一、 劳资冲突     随着中国人力资源管理的技术化、形式化、表成化，管理理念与效果间在总体上出现了巨大的差距。一方面是先进的理念与成熟的技术，另一方面是利用人力资源管理手段规避法律，尽力降低劳动成本战略及劳动者法定权益普遍受到侵害，劳资冲突不断加剧的现状。如何缓和劳资冲突？是目前中国企业和组织人力资源管理面临的严峻挑战之一。 著名的经济学家厉以宁教授在中国人民大学举行的“全球经济论坛”中指出，随着中国加入WTO中国企业在与狼共舞的环境中要克敌制胜，必须要有自己的“绝招儿”，而这个“绝招儿”就是企业的核心竞争力。显然，如何赢得人力资源的竞争优势就是问题的核心。要解决这个问题的关键就是要把劳动关系的调整纳入人力资源管理体系中。因为，劳动关系的调整就是人力资源管理的出发点和落脚点，人力资源管理的基本精神就是人本精神。而且，企业竞争力的基础是劳动关系和谐，而不是很多人认为的低成本。战后德国就是以突出员工参与管理的公爵别集国家层面上展开的职工培训措施而重新赢得了其显赫的经济地位；同样，日本也是以其企业工会，年功序列工资等级等制度的设计而构造了其独具特色的企业文化管理模式。由此我们可以看出，无论是快速的崛起亦或是持续稳定地发展，都与低成本的关系不是那么密切，相对的却与有效的劳动关系处理机制及和谐的劳动关系运行密不可分。 中国著名的人力资源管理专家赵覆宽教授从中国传统文化的角度对劳动关系的和谐在人力资源管理中的地位作了阐述，他认为企业人力资源管理中最重要的几点是“道法自然”“和为贵”“中道”“怒道”，其中“和为贵”就是指和谐的劳动关系。袁伦渠教授从利益的角度阐述了和谐劳动关系在企业中的重要作用，他认为“和谐本身的问题是利润的和谐”，而企业都是以追求利润最大化为目的的，因此只要企业拥有和谐的劳动关系，那么他们的利润最大化也能得以实现。也由此可以看出和谐的劳动关系在企业人力资源管理中的地位，然而，中国劳动关系的市场化特征虽然基本形成，但是这确是在一种不均衡的状态下开展的。和谐的劳动关系目前在中国还没有得到足够的重视。人力资源管理就是对人力资源的获取、开发与管理的过程。企业人力资源管理的基本目的是劳动关系和谐和员工满意度的提高，但是在中国的劳动力市场上出现的各种现实和潜在的劳资冲突都严重地背离了这一目标，这就为中国企业的人力资源管理带来了巨大的风险和挑战。因此劳资冲突是目前中国人力资源管理所面临的最大的挑战。 因此，中国企业的人力资源管理应该重视并选择适当的方法解决这一严峻的问题，否则这将成为阻碍我国企业发展的绊脚石。 二、现存人力资源管理体制与市场经济要求的距离 如果劳资冲突是中国企业面临的一个严峻挑战，那么现存的人力资源管理体制与市场经济要求间的距离则是目前中国人力资源管理面临的又一挑战。 市场经济下要求人才与企业在市场上自由交易，人力资源在市场上公平竞争，企业对人力资源进行科学管理。自我国改革开放以来，我国企业在这方面都作了一定的改革，但是从目前我国企业和组织的人力资源管理现状来看，除了三资企业由于其独特的制度特征，表现出较好的人力资源管理外，大多数企业都存在人力资源管理的这方面的问题。 目前国内有很多制约人力资源发展的因素。第一，户口的管理目前虽然有所放松，但是仍然是阻碍人才流动的关键因素；第二，档案管理虽然在一定程度上对企业有用，但就社会资源的利用来看，有的企业并不能人尽其才，这是对社会资源的一种浪费；第三，我国大部分企业的经营目标不明确，企业法人的管理结构也不完善，造成现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。 虽然很多企业也开始意识到这些问题，引进了国外许多先进的管理体制和管理技术，但是收效却甚微？是什么原因造成的呢？在很大程度上是由于管理者的管理理念和管理态度没有从根本上改变，这样即使在名义上引进改变了管理体制和管理技术，但也是新酒装旧瓶，没有实质上的作用。因此，想要在实质上缩小人力资源管理体制与市场经济要求间的距离，管理者就应该导入新的管理理念，并且管理者要从心态上接受和使用这个管理理念。 目前很流行的一句话“态度决定命运”，我认为同样也适合于企业的发展。只有当一个企业的管理者在态度上接受了引进的管理理念和管理技术，才能在他的管理行为中使这些新的理念和技术才可能得以很好的实施。这才起到引进的作用。但是目前我国很少有人做到这一点，因此带来了管理体制与市场经济要求有差距的事实。那么如何从本质上改变这种状态，缩短二者间的距离呢？我想最重要的一点就是要从管理者的角度着手，改变管理者的态度，从而改变企业的命运。 首先，应该使管理者在态度上重视人力资源部门在企业中的地位。目前我国很多企业甚至很多优秀的企业都没有在真正意义上重视人力资源部门在企业中的地位，有的企业更是没有这样一个部门。即使有人力资源部门的企业，他们所从事的工作也是局限于一些行政性的事物性的工作，没有参与到组织和企业的决策层和战略层。令人可喜的是目前我国有很多大型企业已经开始意识到并开始执行人力资源部门的真正职责，相信在不久的将来人力资源部在企业中的作用将发挥得更大，对企业的发展将作出更大的贡献。在企业管理者转变对人力资源部门的态度时，企业和组织的人力资源部也应该主动地改变自己的角色，主动向战略层次、管理层次和操作层次的经营者角色转化，并主动使其部门与企业的利润挂钩，在组织中主动与直线经理沟通保持良好的关系，为直线经理提供人力资源方面的各种需求，制定各种相关的人力资源标准以及为其提供各种相关的信息为直线经理服务，充当直线经理的支援者角色；保证员工对企业和组织的满意度，担任监督者的角色；确定和开发新的实践，新的方法管理企业员工，并引导企业文化，使企业时刻保持高度的灵活性、竞争性和适应性，即担任适应者的角色。总之，要提升人力资源部门在企业中战略地位同时取决于企业领导和人力资源部门共同的态度，二者共同的态度决定论人力资源部门在企业中的战略地位同时也决定了企业未来发展的命运。 其次，企业管理者应该在态度上树立以人为本的意识，确实重视企业员工的获得、保留和成长，以减少企业人力资本存量不足和利用率低的缺憾。随着知识经济的崛起和面临的日益激烈的竞争市场，企业虽然逐渐认识到人力资源在企业中扮演的重要角色，也尝试着制定了各种人力资源管理制度并且也努力执行了，但是，由于他们的心态仍然是建立在以管人为主，而不是以开发人为主，因此制定的制度具有一定的强制性，也因此收效甚微。这也就导致了企业人力之本存量不足和利用率低的现象。如何解决这个问题依然是要求管理者从态度上树立人本思想，切实做好员工的获得、保留和成长环节。员工的获得、保留和成长环节也是企业人力资源活动的基础，是企业长远发展的基石，沃尔玛公司的管理层在这三个方面都树立了这样的人本意识并且真正在态度上重视员工，他们人力资源部门的执行副主席科尔曼·皮德森在谈及她在公司所扮演的角色时“我会简单的回答，那就是获得和保留优秀人才，并推动他们成长。我们在今后也会继续扮演这样的角色。”我们都不能否认人力资源部门的这一态度对沃尔玛的发展所起到的重要作用。任何一个公司的发展都与公司人力资本的存量和利用率分不开，而他们又是通过人力资源部门获取的，由此可见人才的获得、保留和发展对人力资源部门和企业发展的重要性。那么，中国企业的领导者们也应该尽快地转变自己的态度，不再使用以前的“任人唯亲”“任人唯近”“一次分配定终身”老的用人态度，也由此改变企业的命运，使企业得到长远的发展。 二、 对知识型员工的管理 21世纪是知识经济的时代，知识经济占据着主导地位。知识经济的核心是以智能代表人力资本，以技术代表技术知识，以科技为核心的构造新的生产力系统。这些都是与知识型员工和高知识型人才密集不可分，在面对全球化、信息化和市场化的今天，知识型员工更是一个企业不可或缺的宝贵资源。知识经济时代主宰整个21世纪，知识在21世纪得到极大的利用。由于人是高科技、高技能以及一切社会活动的载体，人的现代化、人口的高素质化是推动21世纪进入知识经济时代的一切进步活动的基础，也是企业的核心竞争力，因此，企业人力资源管理的重心将是知识型、高素质的员工管理，而这也是目前中国企业发展所面临的最新的挑战，这一问题处理的好坏对企业生存和发展紧密相关。我认为可以根据知识型员工的特征从以下两方面着手： 第一，建立知识资本化的激励制度。国外一个研究发现，激励知识型员工的主导因素分别是：个人成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)和金钱财富(约占7%)。这一结果与中国做过的一份调查也很相似。由此可见，与其他类型的员工相比，金钱对于知识型员工来说并非最重要，他们更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个人和事业的成长有着持续不断的追求，要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务。因此，对知识型员工的激励，不能仅以金钱刺激为主。 虽然金钱并非激励员工的主要因素，但缺乏金钱的激励也万万不行，对于中小企业的知识型员工来说，薪金仍然是衡量自我价值的尺度。但管理者也应看到，一旦人们在物质需求上达到了一定程度，非金钱因素在他们的需求结构中所占比重会越来越大。目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，把薪酬分为可量化的货币价值及不可量化货币价值的各种奖励价值，这是实现对知识型员工全面激励的有效模式。因此，为了充分发挥知识型员工的积极性,在经营管理过程中应考虑其知识价值的实现途径和方式，可以通过在企业或组织建立知识资本化的激励制度：对拥有核心知识能力的员工,则可以以技术入股的方式给以技术价值的承认。对知识型管理方面的员工,则可用管理入股的形式鼓励其工作积极性。这就是采用股票期权来激励员工,股票期权是一种区别于年薪分配制度和员工持股计划的新的激励方式,它不是简单的激励,而是知识资本化激励制度的新的发展。 第二，实施弹性管理用“小马拉大车”理论激发潜能 在今天，创造性是知识型员工工作的主要特征，如果还采取与传统员工相同的“大锅饭”式管理办法，无疑会束缚知识型员工张扬的个性，因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式，为员工营造一个自由、舒适的弹性的工作环境，使他们在既定的组织目标和自我考核的体系框架下更好地完成工作任务。由于现在知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。委以重任可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。北大MBA教授乐载兵在一次管理沙龙中对此提出“小马拉大车”的用人理论，即有十分之才，交给十二分的重担，这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，将成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。 优秀的企业往往善于激励知识型员工，并运用多种方法与他们沟通，赋予他们职责和尊重他们的工作自主权，使知识型员工深切地感受企业对自己的认同感，感到自己在新企业中受到尊重，并将其个人发展与公司的长远发展结合起来，最终创造并维持一个高绩效的和谐的企业文化。总之，对核心的知识型员工的管理，要重“心”不重“薪”，重“果”不重“种”，管好了他们，也就给企业的持续发展提供了强大的推动力。 目前，中国企业在人力资源管理方面主要面临的挑战是劳资冲突、现存体制与市场经济要求的差距以及对知识型员工的管理。就我国现有企业而言，企业在人力资源管理上存在着缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序，不考虑或很少考虑员工的职业生涯规划和发展，只是单一强调物质激励而缺乏精神激励的后续支持等问题。因此，如何解决好这些方面的问题，是我国企业和组织人力资源管理发展的当务之急，也是我国企业发展的当务之急。 参考文献： 1、《中国人力资源管理问题报告》 邢传、沉坚 编著 中国发展出版社出版 2、《人力资源管理的未来》 [美] 迈克尔·骆塞东·责辛吉 达夫·尤里奇 编著 高等教育出版社出版 3、《人力资源管理》 [美] 苏埃德·拜厄斯 莱斯利·鲁 机械出版社出版 4、《人力资源管理与劳动关系调整》 载《中国人力资源开发》2006·8 5、《人力资源管理》 金延平 主编 东北财经大学出版社出版 6、www.yedman.com 7、http://news.fj.sina.com.cn