民营企业人力资源管理与问题研究一． 民营企业的组织体制和人力资源的特点民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。从企业法律性质上看，与其他所有制性质并无绝然的差别。

       但是，由于民营企业的先天不足，并不一定按照上述规律进行管理，在人力资源管理方面有以下特点： 1． 人力资源的供给没有计划供应渠道，主要是根据人际关系介绍、市场形象传闻和实际业绩考察，中高级人才的供给来源不够稳定和可靠，人力资源的引进成本比较高； 2． 人力资源的管理有家族化、随意性和临时观点，不能形成系统的管理，缺乏长期的开发和培训的保障，人力资源的内部供给不足； 3． 相对说来，由于劳资关系缺乏信任，对民营经济的发展缺乏信心，人力资源的忠诚度和责任感不高，人力资源队伍的稳定性不高，流失现象较为严重； 4．由于所有者自身的局限性，对人力资源的价值评估缺乏科学方法，往往以实际业绩的考核代替对人力资源潜力的预测，在人员待遇方面不够全面科学，给付的报酬畸轻畸重，有时是一对一谈判的结果，薪资体系的公开性、公平性不够； 5．相对侧重于人力资源的绩效竞争和物质激励手段的运用，精神激励、团队建设有所忽略。

       二． 民营企业人力资源管理的问题（一） 经营管理家族化问题 经营管理家族化的起因，一方面是无法保证关键职位人力资源的有效供给，不得已而为之；另一方面也是私营企业出于对自身财产权益的高度关注，对外部人才有天然的不信任。家族化最初培养了第一代的具有高度忠诚和献身精神的经营管理者，但随着企业规模的扩大和企业素质的提高，家族人员无论在数量和素质上都难以满足需要，同时，外部人才的实际作用与其应有地位待遇不相称，产生不满情绪和消极态度，外部人才队伍扩大和力量增强，与家族力量形成摩擦对抗，最高管理层往往采取平衡手法，既继续使用家族人员控制财务、采购、供销直接涉及资金、物资等关键部门和岗位，又使用外部人才在技术、质量控制和行政管理发挥作用。家族化管理的弊端在于任人唯亲，缺乏公平激励机制，效率低下，派系纷争。（二） 人员监督控制问题 人员的自觉和自律水平低，是民营企业的普遍现象。人员缺乏监控，浪费、侵占企业财产，泄露商业秘密，工作效率低下等现象必然发生。加强外部监控，又必须消耗一定的人力、才力和物力。设计多个相互监督的部门，安置秘密耳目，又会产生信任危机，对企业是一种隐性的损失。权力相对高度集中，如董事长兼任总经理，不设副总经理，或虽设副总经理、总监，但授权不够充分，不能充分发挥副手的作用。（三） 人员流失和控制问题 人员流失有隐性流失和显性流失。人员流失会破坏正常的管理秩序，影响队伍士气，增加重置成本，为竞争对手提供商业秘密和专业技能服务。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但民营企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。（四） 培训开发问题 民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。 （五） 劳动合同问题 法定权利义务与约定权利义务是劳动合同的重要内容。劳动合同中存在的问题是不签劳动合同，以劳务合同代替劳动合同，在合同中约定与法定内容不相符的内容，用格式条款限制员工的权利，或强加过分的义务。

       三． 民营企业发展与人力资源管理的关系（一） 民营企业的发展战略选择：扩张战略、维持战略和收缩战略，与之相适应，民营企业的发展战略应有相应的调整。（二） 民营企业的人力资源管理对企业战略的重要作用：支持、保障和推动作用（三） 民营企业人力资源管理的主要内容 1． 确定与企业发展相适应的人力资源战略 2． 建立合理高效的组织结构，保持组织的动态协调稳定 3． 加强人力资源管理职能部门，保证人员素质、部门职权和工作效率 4． 做好人力资源管理的几个关键工作：职务分析和岗位设计、人员测试和绩效考核、薪酬设计和激励管理、培训和开发、职业发展和动态管理 2004-2-28