1、观念与定位问题。首先，很多人们对于绩效考核存在误解，认为除了填写一些表格以外，没有什么用处，不仅浪费时间，而且结果也难以准确，操作性很差，由此所做的人事决策不可靠。其次，对绩效管理观念和定位上的误区，过于孤立地看待绩效考核这一行为，没有明白绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核有关的整个绩效管理过程。传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理是不同的。从一个管理流程大家就可以看出来两者的差别。绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理 绩效考核（1）一个完整的管理过程 （1）管理过程中的局部环节和手段（2）侧重于信息沟通与绩效提高 （2）侧重于判断与评估（3）伴随管理活动的全过程 （3）只出现在特定时期（4）事先的沟通与承诺 （4）事后的评价绩效考核出现于上世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。主要考核员工为公司做了什么。

      2、绩效管理的系统设计问题很多企业在绩效管理的系统设计方面，也存在许多问题。最大的一个问题是，单方面强调对绩效地考核，没有充分重视绩效考核前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理系统的设计方面另一个突出的问题是在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同要求。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些因素在绩效管理系统的设计中都应该充分考虑的。例如管理者希望操作简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中考核员工的绩效和提高员工的绩效。被考核者则希望得到建设性的反馈，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。再次，在绩效管理系统的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定办法。首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量标准，其次对考核标准的设定主观性程度过高。第四，在绩效管理系统的设定方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。在有些企业里考核结果仅仅用于对员工的晋升、奖金的发放等，使考核成了激发矛盾的工具。仅仅将结果作为发放奖金或工资的工具，这是对考核结果的片面应用，人们将考核与利益联系起来，容易造成冲突，同时忽视了自己绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到。应该有奖金、有晋升、有培训、有改进行动等等。

       3、绩效管理的过程问题绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核前，考核者与被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能够清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法 工作标准不是在任职前开始工作时就已经设定的，而是在考核时才确定，这就导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。

      4、考核者的问题 考核者没有经过绩效管理培训，对绩效考核带有一定的偏见和错误。考核者常常发生的偏见和错误主要有光环效应（由于被考核者在一种品质方面表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都给出了比实际水平高的评价）、趋中效应、近因效应、对比效应、首因效应、推理错误等等。我们在以后的考核容易出现的偏差里面在详细讲解。

       5、组织对绩效管理的观念和行动问题。台湾知名人力资源管理专家王遐昌先生曾说过：员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”，然而，环顾众多企业组织，业已实施绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式，或成效不彰。甚至有人说，中国人好面子，讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果。难道是中国人固有的传统道德观念导致这样的问题出现？那么西方人又做得如何呢？事实上，人事考核制度即便在西方国家也执行得不够理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但是事实上，很少有严格执行的。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。另外，没有能够将绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利关注直接为自己提供工作产出的对象。