协办组织： 注册人力资源管理师网 
举办时间： 12月22-24日(9:00-17:00) 
举办地点： 上海兆安酒店 
 

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会议信息：
　　为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？
　　为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
　　为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
　　为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
　　为什么…………..？ 

　　对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大
培训导师：吴建国　澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。
　　留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。
1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。
　　2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。
　　接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

課程大纲
第一部分：岗位分析（一天） 第二部分：任职资格（一天）
一、企业战略与人力资本增值
　☆ 案例：华为的人才战略与实施
1、人力资源管理的系统模型
　☆ 企业人力资源管理职能划分的科学依据
2、现实中国企业所面临的关键问题
　☆ 问题讨论：人力资本与财务资本的本质性区别？

二、组织设计
1、组织设计的基本原则
　☆ 案例分析：组织设计与业务流程的关系
2、现有组织的基本模式
　☆ 问题讨论：职能型组织的优劣？
　☆ 问题讨论：“扁平化”与“矩阵管理”的误区？
3、组织设计的基本方法
　☆ 案例分析：如何减少部门之间的“扯皮”？

三、岗位分析
1、工作分析
　☆ 工作分析包含的主要内容
　☆ 工作分析的基本方法
2、工作分析的输出——岗位说明书
　☆ 岗位说明书中的六个重要内容
　☆ 案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
　☆ 案例分析：岗位说明书设计的难点
　☆ 岗位说明书的设计步骤
3、岗位说明书的典型应用范例
　☆ 在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准
　☆ 在薪酬管理中的应用——岗位价值评估
　☆ 在人才招聘与调配中的应用

 ☆ 案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷
☆ 案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题
☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
☆ 案例：华为的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用
☆ 案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题

二、任职资格标准的设计
1、 标准设计的基本原则
☆ 案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
☆ 行为标准设计的难点
☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
☆ 标准设计的三种基本方法
☆ 演练：行为标准模拟设计
3、 管理者任职资格标准设计
☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计
☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
☆ 案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例

 
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
☆ 案例：举证库设计与IT系统支持

四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”
2、职业发展规划设计
☆ 案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化
3、培训体系设计
4、基于“胜任能力”的薪酬体系

一、薪酬战略
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
☆ 案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析
2、中国企业薪酬体系存在的主要问题
☆ 案例：二家典型企业薪酬体系存在的问题分析
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现

二、3P薪酬设计
1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
☆ 案例：公平性对员工心态的影响
2、市场定价的基本依据
☆ 案例：界定工资等高线的因素

 第三部分：薪酬设计（一天）
三、基于岗位的薪酬设计
1、岗位价值评估的三种典型方法
☆ 案例分析：三种方法的优劣比较
2、因素评估法及其应用
☆ 演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练

四、基于能力的薪酬设计
1、任职资格等级与薪酬的对接
☆ 案例：H公司的能级工资设计方案
2、能级工资与岗位工资的结合
☆ 演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计

五、全面薪酬体系设计
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
☆ 案例：为B公司设计一套薪点表的操作演练
2、基于绩效的浮动薪酬设计
☆ 案例：为C公司设计奖金发放办法的操作演练
3、薪酬调整矩阵的设计
4、工资递延支付的技巧
5、长效激励方案的选择
 
 

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学 友 反 馈
“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”
 ——三一重工总经理助理 宁文伟
“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的任职资格设计方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”  ——玉柴机器常务副总经理 梁和平
“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。” 

名时间：即日起至2005年12月21日
费用： 3200元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯录)
电话： 010-68308759 68317659
网址:www.51chrp.com
报名方式:电话登记-->发出会务确认函-->转帐报名