管理培训生制度 管理培训生，是近年来伴随一些跨国企业进入中国才流行起来的。目前，管理培训生制度，一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。 管理培训生制度有助于增加企业对具有领导潜能人才的吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。目前，管理培训生制度已经成为企业迅速造就大量领导人才的一项利器，不少企业根据自己的实际打造出特色的“管理培训生制度”。汇丰银行的管理培训生制度成功可为范例。概括起来，汇丰的管理培训生制度有以下几个特点。 第一，设置严格的挑选标准和挑选程序。管理培训生被定为企业未来的领导者，因此，对其能力和潜质有非常高的要求，应聘者往往要通过多轮的测试，通过不同主考官多个角度的考察，才能入选，称为“百里挑一”甚至“千里挑一”并不为过。 第二，虽然标准很高，却并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。从未来管理者的定义出发，对作为坯子的入选者在专业上并不挑剔，但是对其思维、领导力、协调沟通能力等管理者必备的素质却“吹毛求疵”。 第三，导师制。每个管理培训生都有3位“导师”：一位第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位人力资源部的导师。在培训期间内，三位导师从不同的角度对培训生进行跟踪、辅导，定期沟通并撰写报告。 第四，相对较长的培训期和系统多样的实践培训。汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12－18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。 汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。通过这种制度，汇丰的“干部队伍”基础得到了充分的保障，从而确保其战略顺利实现。 “每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只有反过来——老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”奥美广告的创始人大卫奥格威，曾经这样总结自己公司的用人之道。而谁会是那些“大娃娃”呢？当员工沿着职业的阶梯向上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到更大、能力更强的新一代“经理人”？汇丰银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃娃”的人力资源“游戏”，尽管是种极其严苛的“生存者游戏”。 Bench（长板凳）接班人计划 接班人的问题是所有立志长远的企业都要面对的问题。IBM“Bench（长板凳）”接班计划的实践告诉我们：培养接班人并非只能采用特殊手段，针对个别人，而更应该基于制度和机制，通过组织化的方式来实现。 “Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员，每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM的接班人计划与这种现象非常相似，因而得名“Bench计划”；此计划主要有以下两个特点： 第一，IBM要求主管级以上员工将培养下属员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。“Bench计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。 第二，积极发掘新星“DNA”。IBM有一个成长管道，通过“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。 开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”，具体的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅“传、帮、带”，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更远。如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。