伴随着网通等大型企业纷纷宣布自己实行“宽带薪酬设计”，国内的人力资源界刮起了一股“宽带风”。登高一望，只见遍地都是“宽带薪酬”、“宽带管理”的文章、资料，国内几家比较著名的培训机构也纷纷开设“宽带”类课程。直有“非宽带不足以说薪酬”的感觉。笔者作为专职从事人力资源管理咨询的顾问，自然对这类话题不能放过，也四处寻觅了一些资料进行学习。作为职务之便，我在最近刚刚完成的一家软件企业咨询项目中，为企业的项目团队利用宽带薪酬的思路作了设计。总结了一下，发现用“非典型性宽带管理”一词能够比较好的概括我这篇小文所谈及的几个问题，因此姑且幽默一把，顺着这股风潮将该文作如上命名，还望各位同仁批评指正。

何为“非典型性宽带管理”

    从本质角度来说，宽带薪酬和宽带管理是两个完全不同的概念：前者是指一种新的薪酬体系设计模式，简单的说是将企业原有的几十个薪酬级别（如经典的九等四十八级等等）压缩成少于十个的级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬范围拉大，等级的薪酬水平上下限得到延伸；后者则是指一种人力资源的管理模式，通过招聘、考核、选拔等一系列围绕企业核心能力来进行的对员工的管理，最终落实到薪酬上呈现宽带的形式。企业实行“宽带薪酬”和企业实现“宽带管理”这两者之间不应该混同。或者说得更准确一些，宽带管理是由两个部分组成的：采取宽带设计思想构件的宽带薪酬体系及相应的薪酬管理模式；针对企业核心能力而对员工进行的能力评估（或能力考核）模式，而且这种考核要成为企业对员工的主要考核。

    因此，从目前国内企业披露的信息来看，更多的企业往往采用了标准宽带管理的一个组成部分：部分企业（例如网通）采取的是宽带薪酬；但更多的企业已经在企业内引入了能力评估的模式，只是由于各种条件所限，尚没有真正做到完全按照核心能力进行考核、定薪和人员选拔。我觉得用“非典型性宽带管理”能够更好的描述国内企业的宽带管理应用水平。

为什么国内企业只能“非典型”应用

    要探讨这个问题，我觉得还要首先了解宽带管理的产生过程。

    宽带管理这个概念最早产生于西方。1994年哈佛大学的一本杂志上曾经发表过一份实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”（见附图）。我们可以看到在当时的研究中，已经把人力资源制度作为企业价值增值的最重要的根源所在。“伟大的人事经理”、通用的韦尔奇也曾经不只一次的表示“企业应爱护及培养最优秀的20%人才，因为这些人为公司创造了运营奇迹”、“我们把所有的时间都用在人的管理上。如果我们有一天在人的方面搞砸了，那我们的公司就有大问题了”等等。可见在上世纪90年代中期，西方的管理界从理论和实务的角度都开始意识到“员工本身是企业价值增值的一个重要来源”这样的思想。直到本世纪初，《华尔街日报》在一篇文章中得到这样的结论““在21世纪企业运营成功关键不再是钱或市场、甚至不是顾客，而是人力资本”。

 
    同样的问题我曾经在不久前进行的一次人力资源管理培训课上向学员们提出，当时参加课程的都是国内某行业中众多知名企业的人力资源经理，结果得到的回答却是“资本〉市场〉人才”。

    为什么同样的问题会有不同的答案呢？

    我个人认为这是由于不同的竞争阶段造成的。（附带说一句，我从没认同“西方的管理思想就一定是对的，就一定可以马上引入中国的企业管理实际中”这样的观点，恰恰相反的，中国的企业在引入西方管理模式时，倒是一定要有一个过渡、部分甚至是变形的。今天谈到的宽带管理就是一个很好的范例）对于西方的企业，特别是成熟的大企业来说，一方面它的市场相对稳定、资本也比较充足，另一方面由于拥有众多的海外机构，市场的延展性和资本的流通性都非常强。在外向性的资本、市场、客户等要素都比较充足或不易受到大幅影响的情况下，只有通过企业内部的有机构成—员工的价值增值来实现企业进一步的价值提升。同时，在着重提升了员工对企业有价值的那些能力（即：企业的核心能力）后，员工团队的建设、后续人才的培养也得到了保证。企业实现长期、稳定、持续的发展（请注意，这恰好也是上市公司的评价条件）才能够得到实际的保证。

    而对于国内的企业来说，毋庸讳言，目前我们正处于一个“改制与竞争并存的时代”。一方面是传统国有、集体企业的改制，从人事管理、财务、信息系统到企业治理结构等多方面都要进行改变；另一方面是日益激烈的市场竞争，企业所面临的对手从本行业扩大到外行业进入者，从省内、国内的竞争对手到洲际、全球的汹汹大鳄——为了能够在这种“非壮大即灭亡”的竞争中生存下来，更多的国内企业不得不把关注的焦点放在对现金流的渴求上来，稍好一些的企业会关注市场、关注客户等等。（我个人认为这也是国内绝大多数企业强调“绩效导向的考核”，部分企业开始使用平衡计分卡的原因所在）在这种情势下，很难指责国内的企业老总们为什么不能“眼界开阔些，多关注企业的长期发展要素”等等，毕竟先要吃饱肚子才能长身体嘛。

    不过，应该说国内的人力资源从业者们还是非常优秀的。他们正努力从西方的先进管理模式中寻找、比较可以为国内适用的理念、工具，并且结合本土企业的实际情况选择使用。还拿本文所说的“宽带管理”为例：

    1.“宽带薪酬”：部分企业由于规模较大、人员众多，执行传统的多级别薪酬管理会造成工作量过大、宏观调控能力削弱的情况，因此采用级别压缩的方法，一方面薪酬统计起来较为简单，另一方面级别加宽后，在招聘、定薪、调薪时的余地就会更大一些，人力资源部、部门直线经理也可以更好的通过薪酬进行人员管理了

    2.“能力模型”考核：对员工的能力进行考核，但只作为辅助考核的手段，在某种程度上说是一个过渡方案。但考虑到国内企业的实际管理水平和人力资源部的宏观调控能力，仍不失为一种现阶段下可实际执行的解决方案。事实上很多企业在实行能力考核时，已经在不同程度上将考核结果与员工晋升、员工轮岗或双/多轨制的员工职业生涯发展等挂起钩来，只是如何与薪酬直接挂钩还是一个普遍思考过但不敢尝试的管理模式，毕竟现阶段的激烈竞争环境还不容许企业慢慢坐等员工的成长

    因此我认为，国内企业现阶段对宽带管理的“非典型性应用”是切实可行的。我们没必要因为这种“非典型”就对国内企业的人力资源管理妄自菲薄，毕竟企业管理首先是一门艺术，然后才是一门科学。但这并不是说国内企业就不能完全采取宽带管理或它的过渡方案——宽级管理，事实上仅我了解，某些特别类型的企业或企业中的某些团队就已经采用了相似的给薪方式。