智联测评研究院院长唐为民：团队领导力的评鉴与发展

智联招聘，是美国纽交所一个上市公司，现在正在做私有化。企业到今年马上六月底财年结束，我们测评这个单体量的业绩达到将近1.5亿，被称为业界的隐形冠军。测评研究院主要为客户和内部的服务团队提供强有力的产品和服务的一个支撑。

主题包括三个方面，第一个为什么要研究团队领导力？第二如何评鉴？第三个怎么去发展团队领导力。

3.  我们的反思：领导力测评的效果

另外我们过去对领导力的评价，更多是对潜能的评价，领导潜能，但是在实际领导工作过程当中，处理的问题纷繁复杂，它的现实领导力和自己的潜能会有一定的差距。所以我们过去更多的是关注人职匹配，这个人应聘副总或应聘总经理，从岗位上来讲是没问题，但是实际上是给一个班子去配成员，没有考虑到团队的匹配，这是从评价的结果上来看。

4. 我们的反思：领导力提升的效果

过去是基于个体测评结果进行领导力的提升，但是个体领导力的提升只是一个基础，整个高管团队和领导班子的领导力提升，才是一个组织能力的关键。所以打造一个坚强而有战斗力的领导班子更重要，再进而造就整个组织的整体能力和核心竞争力，这是我们最终的追求。所以应该从团队的视角进行领导力的提升和发展。

过去领导力测评谈多年都是关注领导者的个体取向的领导力。领导力的发展实际上也就变成了领导者的发展。只有当我们个体取向领导力转变为团队取向领导力的时候，领导力的发展真正才从领导者本人的发展，转变为组织整体能力的提升。

所以在互联网时代，在右脑时代，个人英雄主义的时代已经结束了，各个组织面临的环境越来越复杂，挑战越来越多，这些挑战也都是不好预测的。在这么一个时代背景下，一个企业面临的情况纷繁复杂，一个非常有能力的领导者也很难去面对复杂的，甚至一些不确定性的问题。怎么样去应对，其实也就是引出来了今天的话题。

领导力应该分为三个层次，第一个层次就是过去在进行领导力评价的时候，对一个主体就是个体领导力，还有团队领导力和组织领导力。个体领导力这是一个基础，团队领导力是未来领导力评价的一个关键，而组织领导力的提升是我们追求的目标。团队领导力是我们企业领导力发展的关键，但是团队领导力绝对不是个体领导力的简单相加，一个班子五个成员，不是说五个总经理副总能力都强，这个团队领导力就比较强。团队领导力它关注的主要是整个领导班子，一个管理团队直属、分工，大家的互动，乃至协作的关系。这是团队领导力和个体领导力有差异的地方。团队领导力概念的提出，改变了过去管理者个人能力考核、评价的这么一种方式。转而更加关注以个人能力为主，同时注重班子关系，团队氛围，最终从组织绩效上来去看整个团队领导力的水平。这样就能够关注到班子整体领导效能的发挥，而不仅仅是个体领导力的水平。

在过去，主要把一个高管团队的成员当成个岗位人，看他是不是能够胜任副总这个职位。现在应该把他作为班子团队一个成员，要去看他是不是有效地互动，大家协同配合是否顺畅。过去我们提升个体领导力，现在更多通过看他们的团队合作，来提升整个领导团队的效能。

未来整个团队领导力关注的点都会发生比较大的变化，引发出我们未来应该更加关注领导力建设的关键，团队领导力的概念。

既然团队领导力是我们领导力建设的关键，尤其在这个右脑时代，我们怎么样去评鉴团队领导力？包括几个角度。

在评鉴团队领导力的时候，首先要对每一个班子成员和每一个高管团队的个体进行评价。其次是要看他们的团队互动性和整体融合度。在这两个基础上，我们最终来看整个一个团队的整体效能和领导效能如何。从这三个角度来共同评鉴团队领导力。要把过去对个体领导力评估这样一种动态的测评，和团队互动进行动态的协同，相互结合起来。评鉴团队领导力，这几年通过不同的项目实践，总结了三种模式。包括五度、四好、三力。通过这三种方式来去评鉴团队领导力。

什么是五度？要评鉴一个卓越的领导团队，会关注首先这个团队高管成员当中每一个人的人岗匹配度，一定是比较优秀的。第二个更加关注他们的团队融合度，这是两度，第三个是在这个基础上，最终能够导致他们所带领的企业员工满意度和敬业度比较高。同时能够促进他们所带领的团队整体业绩的成长，同时有比较高的品牌知名度和美誉度。

通过这五度去评鉴整个领导班子，一个高管团队和他们的团队领导力。在这五个因素当中，人岗匹配度和团队融合度这是内部共因，整个影响团队领导效能的一个内部因素。而外边的员工敬业度，业绩成长度和品牌美誉度，这是团队领导力水平高低的三个有效的证据。对五个度都相对来讲比较好理解，人岗匹配度就是你自己的能力水平与你分管的这么一个团队副职或者正职要求，是比较匹配的。第二个团队的融合度，更主要看他们之间的角色分配是不是合理。大家对目标是不是高度认同，领导行为是不是协同？双方多方合作，是不是融洽？这是我们在团队融合当中重点关注的内容。第三个是员工的敬业度，实际上敬业度和满意度这两块都是作为一个重要的指标。第四个就是业绩成长度。除了关注当下业绩和当期业绩，同时也要看他们所带领的公司，他们所做出的战略规划，未来可持续增长的能力怎么样。如果这届业绩不错，但是离任之后，可能断崖式的下跌，不具有可持续增长的能力，也可以说业绩成长度有问题，最后一个就是品牌的美誉度，更多还是通过企业去承担社会责任，所带来的品牌知名度、美誉度、忠诚度，包括雇主品牌效果的提升。这五度是整个高管团队领导力评价的一个重要方面。

第二种方法领导班子的“四好”评估法，讲到四好，可能好多人力资源领导是比较熟悉的。经常每年都做四好班子的评估，在日常也会去抓好四好班子的建设。什么是四号？政治素质好、经营业绩好、作风形象好和团结协作好。通过这四好我们来去判断一个领导班子的整体领导力怎么样。这个已经概括得比较全面了。但是问题是包括中组部国资委提出这个概念已经很多年，尤其是在国有企业当中，对这四好进行评估的时候，基本上就像是橡皮筋，因为对每一个指标的内涵可能理解得都不是特别细。从哪些角度进行评价，把握得不是很准。所以说可能到年终，大多走一个过程。根据这四个指标，按照这个思路做了调整。首先会把四好当中每一好细化为具体指标，其实在不同的企业里边，政治素质好，根据企业不同发展阶段和当下的一些要求，可能内容会有些差异，但不管怎么样，我们要把每一个好具体侧重于哪些指标，一定要清楚。包括经营业绩好、作风形象好和团结协作好，都要具体细化为具体考察的指标。也就是说按照过去讲的素质模型，要把四好班子这个四好把它变成一个团队领导力的这么一个素质模型。

一好包含五个指标，这样四好就有二十个评价指标。具体评价的时候，怎么样去评价？过去有人在项目当中，客户比较好评的一些方面。第一个就是360度评估，通过360度问卷的方式评估整个领导班子；第二结构化访谈；在评估之后再去，尤其做那些差异化访谈，这样来去给出整个班子的考评报告。但是360度评估第一个基于素质模型，第二行为化的360度评估。这是360度工具比较有效的两个特征。第二个就是做结构化的差异访谈，在评估过程当中，上下左右可能对同样一个领导班子成员某一个指标评价有高有低，究竟高或低哪个是他实际水平，这个要通过差异化访谈去进行列证。最终把它落实在评价报告上。一旦是把它变成行为化的评估，就看他这种行为在平时工作当中出现过没有。这样我们对班子成员的评价，就非常具体，有针对性。这是类似的一个特征。在评估结束之后，差异化的访谈比如说在愿景构建方面，发现差异比较大，就通过差异化的结构化访谈真正去明确在这一点上，这个领导班子的真实情况是什么。这个叫做四好评估法。

第三种方法就是三力评估法。在整个领导班子当中，要通过个体领导力的评估，站在团队的角度，也要看看他们整个的团队向心力，最终看看组织是不是有战斗力，所以这三力就是个体领导力、团队向心力，最终落实到组织战斗力，组织战斗力是整个团队领导力的一个向标。借用数字冰山模型来看，团队领导力一个数字冰山模型，冰山之下的还是领导力和团队向心力，这是决定一个领导班子和一个管理团队领导水平高低的一个关键内在驱动因素。而组织战斗力是一种外部表现，也是一个效能指标。个体领导力关注是人岗匹配，能够预测这个领导在他所分管的岗位上的个体绩效。还是根据过去常规的这么一种方式去进行评价。而团队向心力，更多的我们说是关注团队匹配和互动。主要就是团队成员的相融性，和他们的互补性，包括团队的互动。

最后整个一个外在的表现，我们要从这四个度来去看看整个一个组织战斗力怎么样。绩效达成了没有，员工满意不满意？有的是满意，但是不是很敬业的，这样的员工也存在，觉得我拿的这个工资和我的能力水平已经相当乐，这个时候想上他走，他也不愿意走。就是满意并不一定敬业的。满意度是一个指标，更重要是敬业度。最终看管理改善度，从四度来去看一个组织是不是有战斗力，是不是能可持续发展。

当然了，我们在按照这个三力评估的时候，会把几种方式把它去结合起来，敬业度、满意度调查，包括360度问卷，在评价个体领导力的时候，还是过去的心理测验，包括一些面谈，会把线上和线下一些工具把它去结合起来，来共同去评估这么一个团队领导力。

下面简单把五度、四好、三力通过这三种方式我们去评鉴团队领导力。评鉴结果之后，有四个方面的运用，而且这四个方面的运用，都有一些实际案例的一些支撑。第一个就是可以吸引投资，尤其是在并购考察时，收购一个企业更多是把它的资产并过来，其实这个只是账面上好看点，但是我们说一个企业比较有价值关键点，可能还是它的高管团队。如果把这个企业并购过来了，但是高管团队又离职，这个企业收购的价值就会大打折扣，在这种情况下，怎么让这个企业价值比较大，除了看它的整个经营的业绩之外，我们要去对我们所并购的企业的管理团队去进行评估，来确定价值。这是对领导班子进行考核的一个信赖的一个用途。

第二个就是加强班子的建设，团队领导力有时候叫班子领导力的评估，其实最终目的，除了整个经营绩效兑现以外，更重要还是在建设。通过这种评估，就会为团队领导力建设指明方向。当然团队领导力提升的方向，主要还是通过班子诊断这种类似的方法，进行评估之后，发现团队当中存在的一些问题，为我们班子建设找到一个方向。也可以为整个一个班子成员的调整一个重新组合，或者是转换角色去找到一种依据。这是团队领导力评鉴的四个应用。

团队领导力评鉴出来以后，尤其是一些班子内部不是特别好的情况下，怎么提升他们整体领导力？可以说和个体领导力相比，团队领导力在提升的内容，组织形式和培养方式都有很大差异。个体领导力更多个体素质。对团队领导力的提升，更多还是提供一种交流的平台，强调一种互动，强调协作，强调合力，所以说导向是提供一种交流的平台，促进互动磨合，通过在解决现实问题当中，来提升他们的能力。

其实一种总的方法，还离不开过去讲的721理论，70%还是要通过做当中去改进，20%的通过互动，大家的分享，交流来提升，只有10%还是通过常规的培训，个体的学习。尤其是在团队领导力评估当中，这部分互动部分可能会更加重要。通过什么样方式来互动？现在在民营企业里边，民主生活会这项制度有的重新捡起来了，有的更加加强。通过这种方式，也是提升团队领导力一种比较有效的途径。其他的比如召开战略研讨会，团队高管团队一起去研讨我们的战略。包括绩效干预会，重大项目协调会，通过这些方面，总之更多去加强721当中20%这一部分来提升团队领导力。