2005年4月5日，从通用汽车中国公司内部传出消息，其人力资源总监叶能平也将离职，紧随墨斐的步伐而去。据说，还将有其他原来墨斐团队的相关负责人，也会进行职位的变动。
目前，这些消息还没有得到通用中国公司的正面评论。
这一系列的事件，仅发生在通用汽车将亚太地区总部搬迁到上海之后，10个月左右的时间内。如此算来，通用汽车对这种角色的转换，要比在欧洲和北美进行结构性调整的速度快出很多。
墨斐离开经营多年的通用中国区，个中滋味也许只有他自己能够体会。
在讲究分权而治的跨国公司中，中国区总裁往往会发现，自己很多时候充当的是一个可有可无的驻外大使：不直接管市场，不直接管财务和法律，只管上传下达各项指令、维护政府关系和企业形象。
而且中国区上面还有亚太区这样一个顶头上司。中国市场空间之大，显然是亚太其他地区不能比拟的，这也奠定了通用中国区地位之特殊。通用全球业绩良好的时候，通用中国区不受重视；其他市场业绩出现滑坡，中国区作为战略储备，业绩就要增加。
自1980年代起，通用汽车的董事会便一直采取各种方式增强公司的赢利能力，进行了包括公司业务多元化、调整产品品牌等结构性的尝试，但是由于要支付巨额养老金、市场竞争形势变化等因素，一直没有改变成本居高不下、市场份额萎缩、亏损增加的局面。
因此通用汽车2004年5月将亚太地区总部由新加坡搬迁到中国，这次迁都为后来亚太区与中国区争权，埋下了伏笔。
在整个跨国公司的治理架构里，亚太区往往扮演的是中国区和总部之间协调者的角色，但是随着中国市场的业绩和潜力的上升，而其他重点市场如日本、东南亚业绩相对稳定的前提下，亚太区必然要把重心放到中国。而为了证明自己的存在价值，不可避免地会插手中国区的业务。
而在中国经营数年的墨斐自然不甘轻易把自己打下的江山拱手让人。二者博弈的结果，不是中国区被架空，就是亚太区被孤立。3月28日，墨斐提出辞职，双方的矛盾最终激化。
机构重叠
2005年3月31日，通用汽车公告称，将派凯文。瓦勒（Kevin Wale）担任中国公司的总裁兼总经理，代替已经递交辞呈的墨斐。但这位现任高管的职位并未与墨斐原来的身份相符，墨斐离职前是通用汽车中国公司的董事长兼首席执行官。这种职位的细微差别，可以减少其职位空缺带来的各种影响，更为重要的是向外界传递了通用汽车对中国公司地位的调整。
在通用汽车决定将亚太地区总部搬迁到中国之前，中国公司全面负责通用汽车在中国地区进口车销售、产品计划及其商业运作等各种业务。根据其在2004年的年度财务报告，自从墨斐执掌中国事务以来，这家美国汽车制造商取得了不菲的收益。该年度的净收益达到7.29亿美元，而在2003年为5.77亿美元，其市场份额由一年前的4.9％增加到5.2％。
虽然只有0.3个百分点的增长，但其CEO瓦格纳还是给予了充分的肯定。他认为，在亚太地区这个具有挑战性的环境中，他们还是为通用汽车的收益提供了巨大的支持。而这其中，韩国、日本市场为其做的贡献并不大，重要的是在中国市场，通用汽车销售了近50万辆汽车，占据了27％的市场份额。这是通用逐渐看重的印度和泰国市场所无法比拟的。墨斐在其中的作用得到中外双方的一致首肯。
中国汽车市场逐渐增长的收益，使通用汽车在2004年作出总部搬迁的决定。当时通用汽车决定将包括金融、法律、采购、规划、人力资源、财务和公关等主要部门全部搬迁到上海。那时，通用汽车亚太区总裁特洛伊。克拉克Troy A. Clarke说，“选择上海作为亚太区的新总部，正证明了中国市场在通用汽车亚太地区以及整个全球市场业务发展中的重要地位”。
不过，在通用将亚太地区总部搬迁到上海之前，通用中国公司已经成立了亚太地区原本就设立的相关部门。这样以来，他们的相关机构便存在一定程度的重叠。熟悉通用汽车中国公司的人士表示，在通用决定将总部搬迁前后，双方的整合便已经开始。也就是在这时，有了墨斐离职的坊间版本。
但是，整合显然是包括墨斐在内的中国区不愿意看到的。跟美国、欧洲这样的重点市场比，中国还未到称得上规模的地步，但是这一市场的未来对通用是很重要的。在这种情况下，墨斐自然认为，根据美国、欧洲、日本这样的大比例收支产出地制订出来的所谓全球发展战略，在中国区这样重要的战略地区有相当一部分是不符合实际情况的，瓦格纳需要一个特殊的直通最高决策层的决策机制，来保持中国区与总部的沟通顺畅。
之后，通用汽车中国公司的位置与其拥有的权限便是一个问题。香港一证券公司的梁姓分析师认为，通用汽车的这项举措，可以认为是对墨斐及其工作团队的一次考验，他们的工作与管辖范围，不可避免的与亚太地区之间发生冲突。现在看来，这可以理解为墨斐离职的伏笔。
可以佐证的是，2004年8月，通用汽车金融公司（GMAC）与上汽集团正式合资成立上汽通用汽车金融公司，在中国开展汽车金融业务。按照这些跨国汽车公司对海外金融业务的架构，这些工作将由GMAC和当地成立的投资公司负责，而通用汽车中国的这一业务的经营管理却与通用汽车中国公司的干系不大。
在其他方面，诸如进口车、法律等业务方面，通用汽车中国公司可以发挥的空间实在有限，且两家公司都存在业务重叠。底特律总部对通用中国进行扁平化管理成为必然的选择。