彭剑锋教授 | “十四五“人力资源战略规划应关注的十大核心命题——数智化时代人才管理趋势与要点

上午李会长主要从宏观的角度讲了国家“十四五”规划期间，从宏观上来讲，我们现在整个人力资源管理应该关注的一些核心问题。下面根据我个人的理解，从企业这个角度，我们在“十四五”期间企业的人力资源管理，我们应该关注哪些最基本的命题，还是老套路。也就是说在“十四五”这么一个特殊的战略发展机遇期，中国企业的人力资源管理我们所要关注的关键词有哪些？

第一个关键词是人才的高质量发展与人力资源效果的提升。从整个国家宏观经济的角度来讲，中国经济的转型就是要转向高质量发展创新驱动。与高质量发展相匹配的是人才的高质量发展，而人才的高质量发展核心是什么，是高品质的人才的培养与人力资源高效能的开发管理与应用。从企业的角度来讲，人才的高质量发展与人力资源效能提升，它主要的核心要点来讲，我认为主要包括六个方面。

一个企业真正要实现人才的高质量发展与人力资源效能的提升，

1. 首先就是要加大技术创新与高质量人才的投入。要制定创新人才与顶尖人才特殊的培养引进发展计划，以全球视野去加速高质量人才的梯队建设，提升人才的量级与人才的价值创造能量，这是人才高质量发展的基本内涵。从经济驱动这个角度来讲，要提高人力资本对企业增长的贡献度，尤其是创新型人才对企业创新发展的贡献，这是我认为所谓高质量发展的一个基本的内容。

2. 第二个对中国的企业发展到今天来讲，过去我们主要是靠粗放式的人才投入，靠资金人才粗放的投入。中国发展到今天，尤其是“十四五”阶段，提高劳动生产力，因为我们跟全球领先企业相比，中国企业的规模500强现在已经超过了美国。但是在人均效能、人均劳动增长率上，我们跟世界企业相比差距非常大。所以如何提高人均效能，提高人才的劳动增长率，是“十四五”期间人才目标的核心。要提高效能，第一就是基于数字化精准选人，精益化用人，优化组织结构，压缩组织层级，合并职能，减人增效。

最近我们在很多企业做实践来讲，中国企业发展到今天来讲，很多企业其实把人员压缩掉25%，这个企业照样可以运转。我一直认为中国企业目前的压缩空间人均效率能提升30%，并且让人才充分地工作，这是我们资源管理核心的指标。

3. 第三，创新人才发展模式，提高人才投入产出的效能。我们这么多年来讲，人力资源投入的量很大，没有问题，但是关键是投入产出的效率不高。所以我们现在提出“人才培训发展精英的思维”，这个思维就是说人才的培训发展一定要有利于企业经营业绩的提升与变革的真实发生，人才的高质量发展要有利于战略的有效落地，管理改进的真实发生，所以首先从理念上来讲不是盲目去加大人才的投入，关键是要人才的培训发展要服务于企业的经营、服务于企业的战略。第二就是人才培养理念方法要创新，尤其在新的实地，如何提高培训发展的价值，提高员工培训学习的企业价值，训战结合，包括咨询师的培训，一站式的学习解决方案，情景式的体验教学，多形式培训工作方法的综合运用，尤其是现在我们互联网技术综合应用包括归纳视频、微课、动画、数字化全场景，定制化体验学习。这些都是在软件和硬件上，我们现在急需人才发展理念与技术方法的创新。另外就是基于数字化的学习型组织再造，基于数字化的培训学习解决方案的交付。线上线下深度融合的学习设计与运营平台，包括现在很多企业叫共创式课程开发工作坊，内容资源共创共享生态平台，也包括所谓的网红直播带货学习实战坊，云直播多场景快乐学习平台。但是总的中国人力资源的培训开发，不再是简单地追求短期的人才开发的效果，要有长期的思维，真正加大人才产品的投入。最近我提两个词，一个是人才发展的产品主义思维，一个是人才发展的长期价值思维。

4. 第四点，要提高人才配置与人才结构效能。这一点来讲，尤其是在“十四五”期间要加速人力资源信息化与数字化，基于大数据，实现人与岗位、人与任务角色的适配性精准、动态配置。过去我们叫人岗匹配，现在很多的高科技企业里面可能岗位是更开的，整个人力资源管理是围绕角色任务来进行。所以这里面除了轮岗，还有人与任务角色的适配性，精准动态匹配。

另外，中国企业发展到今天，我们现在所面临的最大问题就是人才结构太单一，人才结构不符合现在所谓的生态化、组织平台化，运营的跨界这种企业的业务模式、经营模式的创新。所以如何改变人才结构的单一化，实现人才的跨界融合，这是我们建设人力资源管理结构优化很重要的一点。

另外，现在要改变中国的企业发展到今天，尤其是我们最早从华为兴起的“之”字型人才体系。人才体系非常重要，但是不得不承认“之”字型人才培养的方式扼杀了很多创新型人才，也扼杀了很多企业家人才脱颖而出。未来的角色培养，除了继续强大之字型与火箭型，所以之字型与火箭型人才并存，破格提拔年轻人亿。

我是1979年毕业，那时候我们的人才青黄不接，现在你没到45岁没有办法当劳动院的院长。所以现在对80后、90后要破格提拔。对于优秀的人才破格两到三级甚至四级，坐火箭，只有这样才能优化中国目前企业的人才结构。

5. 第五是提高人才协同与组织赋能效能，构建基于数字化、平台化知识共享、协同体系，去放大个体人力资源效能，建立人力资源的共享平台与人力资源外包服务体系，实现平台化分布式的组织人才管理，现在提出不求人才所有，但求人才所用，全球整合技术与人才资源，构建组织资源池及赋能平台。所以我们要配合组织的变革，提出要上升组织资源配置与赋能能力，下沉一线集成资源与综合作战能力，这样使得每一个个体在组织中能够获得赋能，个体的价值能够在组织中得到放大，组织成为个体人才价值创造的放大器，这是整个人才效能的提升很重要的一个方面，就是基于数字化提高人才的协同与组织的赋能。

6. 提高人才创新成果转换效能。我认为在中国的企业来讲，现在很重要的一条，所有的企业都比较注重技术创新的投入，但是我们现在大家可以看到，中国的企业现在所面临的最大问题就科研成果的转化来看，中国现在在全球所申请的知识产权已经超过美国全球第一，但是我们很多专利的转化率是全世界最低的。所以我们整个科研的指挥棒还是为科学而科研，没有真正面对市场、面对客户，去提高用户导向的研发体系，去培养一批我们所讲到的技术商人。

在中国来讲，如果去用客户价值量化人力资源价值创造及人才成果的效能，提高人才价值创造及人才创新成果转化效能，创新人才成果绩效衡量与激励体系，培养一大批技术商人来推动创新成果的市场化应用与转化。这是提高人力资源创新成果转化效能，未来实现推动，如果没有转换效果的提升，创新驱动是一句空话。这是我们所讲的人才的高质量发展与人才的效能来讲，我提到从六个方面，我们去致力于提升中国企业的人力和效能，这是第一组关键词。

第二组，与此相适应的就是中国的企业，我认为进入了新一轮的人才机制创新与组织氛围再造的一个新时代。上午会长讲到，“十四五”期间是实现经济动能转换的关键时期，要实现创新驱动，创新驱动的本质是创新人才驱动与人才的激活。所以对人才予以高度关注和精心规划，如何通过机制创新及组织氛围再造，使组织充满活力、战斗力，并使创新创业人才脱颖而出，是十四五人才发展规划的重要内容。

1. 要使创新创业人才真正脱颖而出，从宏观上来讲，就是要呼吁教育体制的深化改革与人才培养方式的创新。如果没有能培养创新创业的人才教育体制，创新最后也是一句空话。中国人才的教育培养体系要从追求人才数量的培养真正转向适应社会与产业发展需要的高质量人才的培养及人才的创新精神的培育。这就事关整个教育体制必须真正加大创新人才的培养，创新精神的孵化，尤其是要孵化企业家精神以及对企业家精神的保护。创新型企业家是企业家精神的核心，所以十四五如何优化营商环境，体现尊重企业家、保护企业家的制度设计，是从国家层面上我认为需要关注的。

大家知道企业家都是偏执的，都是有个性的，企业家有时候管不住自己的嘴，别因为企业家有时候管不住自己的嘴，就把企业家一棍子打死。还是要对企业家有足够的包容性，这样使得企业家才能真正去孵化企业家精神，这是从宏观的角度来讲。

2. 从微观的角度来讲，就是要通过人才激活分享机制，保护和激发人才的创新欲望及对财富的追求。未来的真正创新人才，我认为对于中国的企业来讲就是三类人才，准企业家人才、精英管理人才、顶尖的技术创新人才，尤其是如何对企业家人才、技术创新人才的发现获取成长路径进行有效的规划，如何为创新创业人才营造良好的内部环境，如何打造开放、包容，尊重个性的组织文化，如何再造组织氛围，使组织内部既充满竞争奋斗精神，既让每一个人才进入到组织以后，他能感受到来自外部市场的压力，同时我们的人力资源管理又要充满人文关怀，又要快乐互动。应该说中国的企业发展到今天，我们过去企业的核心是不能实现工作和生活平衡的，是不能快乐奋斗的。但是中国经济发展到今天，我们真正要追求创新发展，真正要追求新的人力资源的工作场景，那就要赋予以奋斗为本的新的含义，就是既要艰苦奋斗，又要快乐奋斗。真正实现工作与生活的相对平衡，真正激发新生代员工的主动性、积极性、创造性，这是我们需要在组织氛围上需要去改进的。

因为未来的企业来讲，大家知道战略分开化、组织平台化加分布式经营，是十四五战略规划期企业战略转型与主流的变革趋势。现在生态战略已经成为企业的共识，如何确定企业的内在核心能力与优势，是企业的内在两大核心能力。平台化经营、平台化组织管理加分布式经营、分布式组织管理，应该说也是未来十四五发展规划的企业战略予以组织变革的主流模式。这种经营模式与战略组织相适应的，就是我们要有相应的人才结构，目前人才量没有问题，但是关键就是我们的人才质和结构上是否满足新兴产业发展的要求，是否满足一个企业产业生态的要求，尤其是企业人才结构太单一，整个供给侧人力资源的改革没有真正深化，导致我们现在人才供给侧跟不上，人才结构过于单一，满足不了企业跨界融合的要求。所以首先就是要优化人才结构，打造人才梯队，以满足企业战略生态化与创新业务需求。

在这个角度来讲，我认为中国企业重点在三个方面：

第一方面优化人才年龄结构。从企业经营层面来讲，中国的企业尤其是国有企业，因为国有企业干部管理完全按照任职资格进行的，导致现在经营管理层过度老化，核心技术骨干队伍年龄老化。一个方面要有计划培养破格提拔一些年轻人，既要“之”字型，更要火箭型破格培养选拔人才。

第二优化人才的知识结构。数字化与智能化时代，是人的认知革命与知识大更新的时代，企业压走出经验曲线，创新成长，就必须进行新一轮的全员认知与思维的革命，进行经营管理与数字化技术知识的大更新，所以最近我们这两年来讲，在企业我认为最重要的是要推进知识结构的转型，因为我们现在交织的很多关于人力资源管理的理论、组织理论，包括经营管理的很多理论都是基于工业文明，但是真正到了数字文明、智能文明以后，一个方面是要继承工业文明时期的一些优秀做法，但是更要突破工业文明时期所形成的一些管理归制和管理认知。数字化、智能化时代，我们要进行新一轮的全员的认知与思维的革命，进行知识的大革新。所以像改革开放初期，邓小平南巡讲话以后，我们最大的问题是没有知识，所以大量从国外吸收新知识、引进新知识。

但是中国企业发展到今天来讲，我们又进入一个全新的发展阶段，这个全新的发展阶段很多的知识可能连西方国家也没有，都需要进行知识的创新、知识的总结提炼，所以要进行全员的数字化的创新，这是十四五人才发展规划很重要的。

第三，进行人才跨界组合与融合，随着企业生态化战略的实施，企业业务在跨界、组织在跨界，如何打破人才单一结构，实现人才的跨界组合与融合将成为一种新趋势。

第四是人才的新能力发展。这个新能力发展时代，“十四五”是人才新能力发展时代。主要几个方面：一个是基于价值观的新领导力，这是我们对企业家和高层在数字化时代融合重塑企业家的使命，如何变革一个企业的文化，在继承的基础上创新文化，使得我们的文化适应数字化时代的要求，在打造基于价值观的新领导力。第二，领导方式必须转型，现在数字化时代是赋能式领导方式，很多的管理者不知道什么叫赋能，赋能是管理技能，到底包括什么内容。在基于数字化的新职业技能如何来开发和发展，也是人才所需要关注的问题。同时要关注人才结构与产业发展要求的推动，人才培养的速度与企业发展要求的匹配度，人才能力发展与产业发展的匹配度的问题，这是第四个方面，也是人才结构与供应链很重要的一个方面。

从“十四五”期间来讲，从整个社会来讲，高端人才的供给和需求之间的矛盾可能会更加突出，从企业的角度来讲比较突出的问题是企业所需要的人才没有，不需要的人出不去，因此建立柔性的人才供应链对中国企业来讲非常重要，人才供应链一定要解决人才内部供需平衡的问题，所以人才的高低、人才的培养、人才的盘点与战略需求分析，人才培训可能要成为一个重要的内容。

二是要解决人才的冗余或流失问题，包括人才的竞争淘汰及退出机制，核心人才的激励及保留机制与策略，这也是一个重要的内容。

三是要解决核心人才培养引进问题，这就需要基于战略及新核心能力，重新对核心人才进行定义。在平台以网状结构的新组织中，小人物能够成就大事业，组织呈现多中心，从这个意义上看，企业核心人才队伍也需要动态调整和迭代规划，不像过去定终身，不是他一直就是核心人才了。过去先瞄准再开枪，加大培养，未来来讲可能对核心人才要先开枪再瞄准，动态选择，迭代规划。

“十四五”期间有一个热点，就是国企混合之改革深化与国企人才机制创新。因为混合制改革是国企期间很重要的一个方面，是民企和国企在产权上实现混合。但是产权财务上实现混合，如何实现人才机制的混合，这是整个人力资源管理面临的核心问题。人才机制来讲，主要是五个方面，叫做“责权利能廉”，就是责任机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制、监督廉洁机制，这些是非常重要的，尤其是对口的大企业。当很多的高管干部拥有了资源，占据重要的岗位以后，如何防止干部的腐败？如何保持这支队伍的廉洁，这也是我们在整个人才机制上“十四五”期间需要强化的。

过去二三十年，很多企业尤其是国有企业出现了一批优秀人才，但是一批优秀人才因为干事最后出了事，所以在未来来讲，如何既干事不出事。不出事来讲，除了人才本身的自我约束，我认为还在于我们去强化对人才的内部监督体系，使人才不想贪，不敢贪，不能贪。

另外一点很重要的就是涉及到整个评价机制、约束机制、激励机制、竞争淘汰机制，这是创新的问题，因为人才的机制创新核心还是人才选拔和人才机制，真正实现能者上、平者让，庸者下的市场化人才流动机制。

混合所有制经济将带来新的人力资源管理新问题，一是要加速国企人才的市场化配置。二是混合所有制改革中的人才融合、文化融合。三是混合之治理下的人才培养问题，这都是“十四五”期间所需要关注的问题。

“十四五”期间要关注人才的长期激励与人才资源产品与服务创新。创新驱动背后是人才的驱动，人才驱动的背后是动力机制问题，尤其是对人才的长期激励与人才的长期发展的问题。所以我们最近在“十四五”期间，第一要贯彻长期价值主义，它要从过去简单人才以用为本，真正转向长期投入、长期激励，真正在人力资源管理上去贯彻，从短期的投机抓几个能人，人才抓了就能用，真正加大人才的长期价值，去加大人才的长期投入，加大对人才的长期培养，加大对人才的长期这种激励。

另外我们现在确立提出一个很重要的理念，就是要把人才当客户，真正要确立人才的精英思维。要把确立的经营者思维就要确立人才服务产品主义与人才管理营销化思维，最近我们提出两个概念，一个是人才服务的产品主义来讲，就是基于人才的需求提供人才所需要的人力资源产品与服务。人力资源产品也要有产品属性，也要有客户属性，也要让产品能够得到人才的认可，提高人才的体验价值。另外，人力资源产品与服务也要营销化，所谓营销化就是针对你的人力资源产品服务得到人才的认可，得到人才的认同，一定要产品服务的品牌设计。

从动力机制要推动激励机制的市场化，第二是制定人才长期激励计划，组合运用股权激励、事业合伙人等多种方式。此外，随着新生代、00后登上职业舞台，他们成为主力的时候，企业如何创新激励方式，如何建立适应新生代员工的激励模型，如何将人才当客户，以客户为中心创新人力资源产品与服务，使人力资源产品与服务上能满足企业战略转型与业务发展需要，下能满足人才多层次、多样化、个性化的需求，如何能满足人才发展的全生命周期的需求。所以现在人力资源的产品第一是员工个性化需求，第二是如何满足员工的多元化需求，第三是如何满足员工成长和发展的全生命周期的价值需求。这一点来讲就是下能满足人才多层次、多样化、个性化的需求，从而提升企业人才竞争力。我们提出还是叫人才产品主义思维、人才营销思维。

有了数字化以后，尤其随着知识型员工成为企业价值的创造主体，人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本具有剩余价值索取权和企业经营参与权与知情权。这导致人力资本与货币资本关系，人与组织的关系不再是单一的雇佣与被雇佣关系，而是一种多重的相互雇佣合作伙伴关系。其次随着共享经济与组织平台化深入，很多个体知识劳动者不再受雇于一个组织，而同时为多家企业提供服务，具有多角色、多重契约关系，许多网红、司机、外卖送货员等与平台组织之间不再是传统的正式契约劳动关系，而是泛契约的新型劳动关系。在这样的关系下，如果要解决组织和人之间的游戏规则是要重新思考的。

第三，企业的用工形式走向多样化，灵活用工、盈余时间用工，在家上班，灵活上班，创新协同生态平台、数字化工作协同，业务外包等都对传统的组织与人的契约与劳动关系提出了全新的挑战。我们在人力资源规划里面，都要在策略上、政策上做出系统的安排，这是第六大方面。

未来的五到十年是全球的数字化、智能化加速应用的一个时代，尤其是中国。中国这次疫情以后，应该说推动着中国企业数字化的转型升级，推动了中国大数据的集聚，所以我认为在“十四五”期间来讲，中国企业面临两个大的转变，一个叫人才的数字化应用时代，还有就是人工替代时代。因为在这样一个数字化时代来讲，过去的人力资源只是一个简单的信息化，价值创造活动的数字化，人才创造场景与客户体验数字化，人才发展与组织赋能数据化，人机物三元交互融合数字化、三链数字化，数字化人才供应链、数字化能力发展链，数字化人力资源产品服务链。从这一点来说，数字化的运营与人工智能替代将会成为中国企业人力资源管理面临的核心的命题。

在这里我认为要有几方面。

1、培养和储备数字化人才，推动数字化的转型升级。最近很多的培训先从老板和高层开始，进行领导人力资源管理的数字化意识机能培养的先行。除了搞数字化专业人才以外，现在亟需要数字化转型升级是高层领导者、企业家以及人力资源管理者。

2、提高数字化人力资源平台构建。未来来讲，不管你是依据三支柱，构建所谓的SSC、SDC，人力资源基于数字化走向平台化是主流的趋势。现在很多的企业来讲，所面临最大的问题就是有了数据以后，数据是一个死的东西，你缺乏基于数据进行发现企业人力资源管理所面临的问题，对数据有洞察力，另外就是如何依据大数据进行人力的精准决策，其实现在很多各级干部，各级人力资源管理者是不习惯的。

另外就是数字化的工作场景下，人机物三元如何融合，如何创新人才工作场景体验，这对我们整个人力资源管理是一个全新的工作。另外就是人工替代所导致的人才退出，退出的人才如何进行岗位的置换、人力的转型升级，这是我们现在面临数字化运营的时代。

这是两个最重要的关键词。在数字化时代来讲，人才价值创造过程与成果全部可以进行数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。除了少量的创新性工作以及服务型工作，大量的工作数字化都要实现数字化驱动，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每一流程节点，每一分钟人才的协同合作价值，可积分，可进行虚拟货币交易。这一块来讲，尤其区块链技术应用以后，每一个人在每一个时间节点，你所包含的价值都是可进行虚拟货币交易的。在这种条件下，我们所讲的人力资本的价值管理真正奠定了基础，所以人力资本的价值核算与人才的价值管理循环将成为人力资源管理的核心。这一点来讲，包括华为最近所述的人力资源管理的纲要，也还是把价值创造、价值评价、价值归类三位一体，形成正向的循环管理。

未来人才都是有价的，人才的价值评价和被称为人力资源管理里面的最核心的技术，人才的吸引价值与人力价值被称为人才价值的核心的一种。最近我们做研究的时候，现在不断在研究如何对人才的价值进行发现与评价，如何对价值进行应用于提升，如何来进行人才的价值交易与回报，如何使得人才有价，知识产权可作价，价值贡献能督价，人才发展绩效可验证，人才成长可认证。这都是基于大数据以后现在可能出现的一些新的词。

还有是组织赋能与个体的力量价值如何进行评价，并实现两者利益平衡。最近很多的网红一夜之间可以卖几十亿、上百亿，但是背后是庞大的组织。个体的价值和组织的力量之间如何实现平衡，个体力量的价值与组织赋能之间如何实现平衡，这是现在人力资源管理所面临的新的课题。未来来讲，经典的四大价值仍然是我们需要创新的地方，包括岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值将成为价值分配的客观依据。所以从这一点来讲，为什么“十四五”战略规划要把价值评价作为一个核心，但是我认为光有价值评价不够，必须把价值放到价值评价、价值分配实现有序的循环。但是在这里，价值评价系数、价值核算可能会成为未来人力资源管理的一项核心的任务与核心的技术。

“十四五”期间要强化干部队伍建设与新领导力发展计划。数字化时代，中国企业专心升级的最大瓶颈和障碍到底是什么？我认为来自于观念、认知与思维方式的滞后，是来自企业家及高层对转型升级没有正确的价值立场，对转型升级没有完成系统思考，没有达成战略共识，所以导致转型升级的变革领导力不足。中国企业发展到今天，中国企业亟需要回到价值观，回归到初心。为什么现在很多互联网企业盈利能力很强，但是还是受到社会的批评，就是因为我们很多企业产品服务还没有真正回归到客户价值，我们的很多产品，很多企业的盈利还是靠游戏，很多企业还是在卖假冒伪劣产品，很多企业还是在为江湖骗子站台。这些来讲都是要回归到初心和价值观，所以价值观的缺失是中国企业发展到今天最大的缺失，基于价值观领导力不足是中国企业专心升级所面临的最大的瓶颈和障碍。

最近我们也是推出：第一，要有长期价值主义与顶层设计，帮助企业家未来真正进行认知革命、思维转型、能力升级。第二，基于数字化的新领导力发展计划。最近我们提出企业家与高层要实现三大转型，从经营产品转为经营用户。从经营市场到怎么经营大数据。从经营企业到怎么经营生态，企业六大新思维，战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、产业要素设备化，同时又提出六大新的领导力，对数据的洞察力和决策力，基于数据的协同力与赋能力，这些能力来讲都是在数字化时代领导者需要重新确立起来的新的意识和新的技能。所以最终我们人力资源的发展还是要回归到干部建设与干部的能力建设，要赋予干部以新的使命、责任担当和新的能力。

在生态化的社会环境之中，人才要素如何走向社会化与生态化。未来要适应产业的要求，人才也需要生态化。一个方面，人才社会化不求人才所有，但求人才所有用。人力资源也要走向社会化平台化的服务体系，人才要素的社会化。一家企业从社会上去攫取你所需要的人才；另一方面，需要企业的人才向社会开放，被社会化所用，实现人才共享。

当然，人才要素的社会化，生态化对人才的能力和企业管理的能力都提出了基本要求，未来的人才一方面既需要有专业化程度很高，又要实现一专多能，所以未来需要大量的复合式人才，我们现在叫部队搞改革要分制，你既干过海军，又干过陆军，现在企业要跨界，跨界就面临着复合型人才经营型人才的短缺，复合式创新人才的短缺。当人才数字化以后，价值也不一样，工作方式也不一样，怎么用好社会化人才，怎么与他建立新型的劳动关系，这些都是我要解决的问题。但是不管怎么样来讲，就是我们所讲的人才生态化，尤其是中国未来的企业，我们真的要在确立全球产业的掌控力，要确立全球的产业生态优势化，我们必须要有开放的思维，必须要在全球去整合人才，真正去打造中国独特的产业生态与人才生态。这些未来都是我们在“十四五”期间需要关注的问题，每一个问题细讲起来都要讲上一个小时、半个小时，今天我只是抛砖引玉，引出十个问题引起大家关注。