何为胜任力（competency）及胜任力模型（competency model）？
“胜任力”（competency）这个概念最早由哈佛大学教授David•McClelland于1973年正式提出，是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任力模型是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。
胜任力具有如下特征：
1．胜任力为企业发展指明方向
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
2．胜任力可以衡量
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
3．胜任力能通过学习获取并发展
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
4．胜任力使每个企业与众不同
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
5．胜任力会发生改变
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等，而有所不同的转变。
我国国有企业胜任力模型的应用实践和误区
胜任力模型首先在西方国家的政府部门推行，后逐步延伸至学校、医院、研究机构、企业等各类组织，得到广泛的应用。我国目前也有部分大型企业已经或正在构建胜任力模型。但是，不管是在国外还是是国内，都有部分胜任力模型应用的效果都存在不尽如人意的地方。尤其是对于我国的一些大型国有企业而言，在构建及应用胜任力模型，旨在提升本企业领导能力和整体人力资源素质水平方面存在一些误区，其中主要的误区体现在如下方面：
胜任力模型过多关注于行为而不是结果
大多数企业的胜任力模型都使用精炼准确的语言描述优秀领导者区别于一般领导者的行为特征，但是却未能解释为什么领导者具备这些行为特征与企业的运行具有关联，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。
一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码（coding）分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。
胜任力模型太过雷同，缺乏特色
一个企业领导者的管理思路和风格直接决定这个企业胜任力模型的构成。当多个企业的领导者接受了时下流行的同一类管理理论及观念时，则这些企业的胜任力模型并将出现雷同，领导者也就无法通过胜任力模型来选择和发展适合本企业的管理者和员工。
胜任力模型的确定以过去的表现为基础，没有考虑未来发展
有许多胜任力模型的构建程序是根据当前员工的表现区分优秀者和普通者，分别对两组人员进行行为事件访谈，统计分析访谈结果，确定将两组人员区分开来的行为特征，即胜任力。这种做法存在一定的问题，因为用来区分优秀者和普通者的标准是他们已经实现的工作成果，而不是他们为推动企业发展而应该实现的工作成果。只有与企业未来发展战略紧密相关的胜任力模型才是高效的。
模型的建立>应用？
大多数企业都将更多的时间和精力投向胜任力模型的构建而不是实际应用上，因为实际应用可能比构建会遇到更多来自企业内部和外部力量的阻力。
胜任力模型更多被人力资源部门控制而不是企业的领导者控制
一般来讲，由于企业的领导者需要处理大量的日常管理事务，所以授权人力资源部人员或外部咨询专家完成胜任力模型的构建及运用工作。结果必然导致胜任力模型虽然得到了领导者的批准甚至是赞许，却得不到他们的执行。
我国国有企业应如何正确建立胜任力模型
国有企业是我国经济建设的中坚力量，直接影响经济发展的方向和效率。人力资源管理体制的变革是国有企业改革的重要内容之一。在大型国有企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源系统。我国大型国有企业构建胜任力模型必须注意以下四类问题：
从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型
研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。
其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。
结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型
一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。
需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。
胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工
构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。
胜任力模型必须与企业各项管理系统相融
一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。
1. 人力资源管理系统
首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；
其次，胜任力模型应有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，根据差距进行员工潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划；
最后，胜任力模型应适用于企业的员工绩效考核及管理工作。一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标，因此，要在绩效管理工作中灵活运用胜任力模型。
2. 信息管理系统
要根据企业现有的信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型操作所需要的信息系统支持不断建设信息系统。例如，员工能随时掌握其胜任力评估动态结果及其职业发展规划的调整、信息系统具备360度评估及其他相关功能等。
3. 财务管理系统
利用财务管理系统能有效地衡量胜任力模型的效果，使决策更加科学。在构建胜任力模型时，尽量选取可以利用财务指标衡量的胜任力，并在使用时将胜任力评估结果与财务信息结合起来，调整胜任力的等级。
中华咨询“国有企业领导者胜任力模型”简介
中华财务会计咨询有限公司（以下简称“中华咨询”）长期致力于中国大型国有企业包括人力资源管理在内的整体管理水平的提升，胜任力模型是我们的切入点和核心产品之一。中华咨询在国有企业胜任力模型研究方面投入了大量的人力和资源，对国内外胜任力模型理论及实践进行了深层次的研究和剖析，并对数十家国有大型企业的领导者进行了相关的访谈和问卷调查，形成了一套专门针对我国大型国有企业设计的领导者胜任力模型。
在过去的三个月中，中华咨询选取了国内某大型能源行业国有企业实施胜任力模型构建和运用项目，并开展了对该企业的高级管理人员的关键行为访谈（BEI）工作，利用访谈结果进行分析统计，初步建立了该企业的领导者胜任力模型，并正在进行进一步的验证与修正工作。本次项目的阶段性成果充分证明了中华咨询的“国有企业领导者胜任力模型”是经得起实践的检验的。
中华咨询“国有企业领导者胜任力模型”概况
中华咨询认为，大型国有企业的领导者，必须具备领导能力、管理能力以及沟通能力这三大类基本胜任力，在每一类胜任力下又分别包含3－7个胜任力特征。这三大类12小项胜任力构成了中华咨询的“国有企业领导者胜任力模型”，如下图1所示：
胜任力通过对行为特征的描述区分级别，在中华咨询的“国有企业领导者胜任力模型”中，每一个胜任力特征都根据行为特征的不同划分为5个等级，在运用胜任力模型对领导者进行评价时，根据领导者的日常行为表现和各等级的具体描述，确定其在某一个胜任力特征上的匹配等级，如下图2所示：
胜任力等级描述举例：领导能力－决策力
“国有企业领导者胜任力模型”的运用
“国有企业领导者胜任力模型”在培训发展、招聘任用、报酬晋升以及考核评估等方面将发挥重要作用，如下图3所示：
1．招聘与任用
大型国有企业的领导者，是带领企业全体员工实现可持续发展，达到战略目标的中坚力量，运用“国有企业领导者胜任力模型”，一方面可以在内部后备人才中筛选出符合胜任力模型要求的优秀者，又可以在众多外部应聘者中科学、合理并迅速地选择最适合企业发展战略目标的合适领导人选，避免了传统的领导选拔与任用过程中只重视考察应聘者的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和胜任力来挑选员工的弊端。
2．培训与发展
培训与发展是“国有企业领导者胜任力模型”的最核心的作用之一。通过对企业现有的领导层与相对应的胜任力模型进行一一比照，得出每一位领导者在每一项胜任力上与胜任力模型的最低要求之间的差距。并根据评估的结果为每位领导者制定相应的培训计划，对于未达到胜任力模型最低要求的胜任力进行有针对性的培训和发展。
3．薪酬与激励
通过“国有企业领导者胜任力模型”能帮助企业全面掌握领导者的需求，找到激励领导者的有效途径和方法，有针对性地设计薪酬和激励方案。
4．考核与评估
“国有企业领导者胜任力模型”的基本原理就是将区分优秀者和普通者的基本特征归纳为领导者胜任力，利用该模型设计的考核体系，能真实地反映被考核者的综合工作表现，让工作表现好的领导者及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。