在人力资源管理的5P模型：识人（perception）、选人（pick）、用人（placement）、育人（professional）、留人（preservation）中，选人是起点。因此，招聘当之无愧地成为企业能否保持持续竞争力的最大砝码之一。
招聘在现代企业中的重要作用
招聘和选拔不仅是人力资源管理的第一关，对于企业的生存和发展也具有战略意义。
招聘是企业获取人力资本的重要手段。企业要生存并持续发展，就必须招聘，最大限度地争夺有限的高素质人才，以保证在激烈的市场竞争中立于不败之地。成功的招聘可以为企业挖掘优秀员工，使其成为未来企业发展的中坚力量。
招聘的结果直接关系到企业能否保持优良的员工素质和合理的结构。招聘工作是人力资源系统的输入环节，其质量的高低直接影响着企业人才输入和引进的质量。
招聘的结果会直接影响企业的人员流动率。有效的招聘系统聘用合适的员工进入企业，并使员工的发展目标与企业保持一致，做到人尽其才，才尽其用，有效地留住人才，从而减少企业人员的无序流动。
招聘的结果会直接影响人力资源管理的费用控制。有效的招聘使企业招聘活动的开支既经济又有效。如果招聘到的员工能力素质足以胜任工作，那么无形中就减少了培训与能力开发的额外支出，有效地降低了人力资源的管理费用。
招聘的结果会直接影响到企业的外部形象。招聘的过程也是营销的过程、吸引注意力的过程和树立良好形象的过程。成功的招聘可以为企业树立良好的雇主形象，为企业赢得的声誉将不断吸引优秀人才加盟其中。
招聘渠道
《三国演义》当中刘备三顾茅庐请诸葛亮出山的故事家喻户晓。在信息化时代的今天，如何广开求才之路，如何以更低的成本高效使用纳贤渠道，对于每一家企业都是一种考验。
按照招聘人员来源方式的不同，招聘可分为内部招聘和外部招聘。企业出现空缺位置时，既可以选拔内部员工，也可以吸收外部新鲜血液，哪种渠道更为合适取决于招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况等因素。应牢记“适用的才是最好的”原则，最终达到高效率、低成本的目标。
常见的招聘渠道有：
1.发布媒体广告
媒体广告是常见的一种招聘方式，容易引起注意。但事先无法预测应聘的人数及其素质，而且费用高，是较为被动的方式。
2.举办、参加人才招聘会
招聘会是招聘的一种传统方式，可以实现面对面的交流，立即填补职位空缺。但往往受到宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证，效力较低。
3.校园招聘
校园招聘是选择新人的最佳方式。很多学校都有自己的毕业分配办公室，负责学生的毕业分配。将招聘需求发布在布告栏里，并将其纳入学校的工作计划中，往往可以收到较好的效果。
4.电话拜访
打电话也是很有效的招聘方法。但在没有事先通知的情况下，需要有经验的招聘人员，掌握较强的电话拜访技巧，才能达到良好的收效。
5.内部员工推荐
通过内部员工推荐候选人，同时制定鼓励政策发动员工参与到招聘和推荐活动中来，快捷有效，避免浪费时间甄选不知名的求职者。
6.互联网
互联网已成为企业寻找潜在求职者的时尚方式。一个有经验的招聘者利用网络可以找到许多具有良好潜质的求职者，而且成本较低。同时，利用企业网站来吸引求职者也是最好的方式之一。
7.猎头公司
对于企业急需的高级管理和技术人员，企业可考虑与猎头公司合作。广泛的资源和专业的招聘服务使得猎头公司的招聘成功率很高，但由于猎头的收费较高，企业必须考虑自身的承受能力。同时，选择猎头公司时应该关注其实力及擅长的行业领域。
招聘程序
规范的招聘程序一般包括以下步骤：
第一步，管理部门制定年度（或周期更长的）人力资源规划。人力资源管理部门通过规划和现状对比，了解目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。
第二步，根据规划，确定需招聘人员的数量、质量和类型。同时根据人员层次的不同，报请相关部门和领导予以批准。
第三步，寻找潜在的职位候选人。寻找方式要根据外部市场人才供给情况、工作职位的类型和层级以及企业的性质、行业、规模等来决定。
第四步，为确保最合适的候选人得到职位，通常需要科学的甄选过程。根据求职者填写的个人简历，招聘人员按照一定的衡量标准，与申请职位的相关程度，进行加权评分，并依此决定哪些人有资格参加初试。
第五步，初试通常为笔试。通过一份设计妥当的笔试问卷，考查候选人的能力、悟性、智商、专业知识，问卷具体内容根据职位和企业文化而定。
第六步，复试通常为一轮或几轮面试，这也是一种最为普及的甄选手段。分别由不同部门和层级的人员主持，不同的岗位设计不同的内容，事先需要进行详细的设计和周密的安排。结构化面试是获得正确甄选结果的有力保障。
第七步，人力资源管理者对候选人的申请资料中各项内容进行必要的核实。在条件允许的情况下，应对候选人过去的经历进行详细核实。
第八步，通过面试的人员，还需要进行体格检查，并最终签订雇佣合同。
如何进行甄选
甄选的目的是针对招聘工作的需要，经过测试、评价和比较的手段从备选的应聘者中取其精华，去其糟粕。常用的方法有笔试、面试、评估中心、背景调查、文件筐测验等，企业可根据实际需要进行选择与组合。
1.面试
面试是通过与应聘者之间面对面的交流，深入了解应聘者的素质、能力及求职动机的一种人员甄选技术。它比笔试更为直观、灵活和深入，不仅可以评价出应聘者的学识，还能考察应聘者的能力和个性特征等。面试的缺点是主观性大，评判标准难以控制，而且比较费时费力。
非结构化面试由于选题的随意性，存在面试过程短、偶然性大、没有清楚的条理等问题。目前更多的企业选择有效性和可靠性更高的结构化面试，事先安排好问题，根据应聘者回答的情况进行评分。测评要素标准化、结构化，使得不同的应聘者之间有可比性。
2.笔试
初试后，选出一批考虑录用的应聘者参加笔试，可以进一步考察应聘者各项条件是否符合岗位要求。笔试的内容往往包括普通知识、专业知识以及心理测试。一份有价值的试卷，可以较准确地反映出应聘者的能力。但对试卷的出题者要求较高，特别是专业知识的试卷，需要精通专业的人直接出题，因此成本较高。
3.评估中心
评估中心是一个甄选运作的方式，而不是一个地理概念。它是通过评估参加者在相对隔离的环境中的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测定应聘者的管理技术和能力，为企业发展选择和储备所需的人才。评估中心被认为是当代管理中识别有才能管理者的最有效工具。由于评估中心涉及到多名应聘者和多名评估者，要使用多种方法，过程的进行又要求深入而细致，因此费时费钱。同时这一方式侧重于竞争，不利于培养雇员的合作精神。
4.无领导小组讨论
无领导小组讨论，一般是放在笔试、面试之后进行，将应聘者划分为不同的小组，每组人数5～9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的问题进行讨论，往往没有正确答案，最后要求形成一致意见。讨论进行期间，主试者一般在不干扰和分散讨论者注意力的环境中进行观察。评分标准主要分为组织协调能力和专业技术能力两个方面。
5.文件筐测验
在招聘测验时，企业提供一种具有真实性的模拟情况，要应聘者处理应聘岗位上的公文案例。公文案例包括文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等。通过每人一次大约5～10份文件，判断应聘者作出决定、协作、撰写回信和报告、制定计划和组织安排的能力。
6.背景调查
如果测试带有一定推断性质的话，背景调查则是黑纸白字的事实。聘前测试是为了预测未来，而背景调查是追述过去，并作为未来表现的参照指标。
现代企业招聘中存在的误区
每增加一名新员工，企业的成本就会上升，而招聘中的失误往往使企业承担着人才流失等带来的风险。因此，企业在招聘时也要更趋小心，避免走进以下误区：
1.优秀的应聘者越来越少。过去，许多企业都有类似“终生制”的雇佣观念。而如今，这种观念已经改变。企业对员工的忠诚度越来越低，通过裁员与重组削减劳动力成本；雇员对企业显示的忠诚同样与日俱减，他们频繁地跳槽，即使想方设法地招聘到优秀员工，也不能保证他们会一直干下去。因此，企业要想招聘到优秀的员工，招聘渠道的多样化是至关重要的。
2.被简历打动。有的应聘者的简历非常优秀，在面试的过程中通过精心的准备，回答问题也很出色，但是有时却可能是伪装出来的。招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试，但应尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该使简历对面试产生影响。
3.被光环效应迷惑。在招聘时，招聘人员可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把聪明、能干等优点一并加在他身上。为避免″光环效应″产生的不良后果，需向应征者索取一些他自己已准备的报告或近期的工作证明材料，作为评估能力的客观依据。
4.招聘条件越高越好。一些人才市场的资深人士指出，现在许多企业出现了用人要求与职位需要脱节的现象，要求应聘者具备3～5年的工作经验、35岁以下、硕博毕业等条件。这样就把那些没有工作经验的大学毕业生拒之门外，同时错失那些年富力强的中年骨干。低技能的岗位用高技术的人才从事，结果不但留不住人才，还造成人才的极大浪费。
5.不同的面试官对同一个应聘者的结论不同。面试如果没有清晰的结构和明确的判断标准，面试官会对不同的应聘者提出不同的问题，同时会使用不同的标准评估同一职位的应聘者。
6.招聘就是提问和判断。许多人力资源管理人员并不知道如何设计并进行合理的招聘工作，认为招聘就是简单的提问和进行判断。其实，多种甄选方法的合理组合运用对于保证招聘工作的质量是至关重要的。
7.面试就是闲聊。面试官如果没有遵循以工作岗位为中心的面试提问，就会把很多时间浪费在闲聊上。依靠闲聊进行面试的面试官，根据他们是否与应聘者进行了良好的沟通而作出判断。
8.网络招聘是传统招聘的补充。随着因特网的迅猛发展，那些忽略互联网招聘优势的企业有可能在人才战争中落后于竞争对手。
9.招聘只有在需要的时候才做。企业许多时候是临时抱佛脚，出现危机时匆忙地进行招聘，很容易使标准降低，或者忽略应聘者的负面因素。企业的招聘应该是一个连续的过程，应在没有招聘需求情况下仍然对外招聘企业可能需要的人才，储放在备用名单之内，健全企业的人才储备库。
不同的企业有着不同的用人哲学和判断标准，无论选择怎样的渠道、流程和甄选标准，关键是策略和标准必须切实符合企业的需要，以保证高质量的招聘工作有序展开，为企业发展找到最适合企业需要的人才，并做到人尽其才、才尽其用。将员工的个人目标与企业战略目标有机结合，激发员工更多的潜能，推动企业发展。
[招聘案例] 国际名企的聘人之道!
摩托罗拉：全方位招聘与突出重点策略
摩托罗拉公司的招聘渠道多种多样，几乎囊括了现有的所有招聘方法，目的就是全方位地寻求与发现人才。
摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。每年摩托罗拉都招收许多大学生到公司实习，经过了解和甄选，很多符合要求的学生成为正式员工。
摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”IOS，Internal Opportunities System。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，就会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。
点评：摩托罗拉通过全方位的招聘渠道，广泛获取优秀人才的信息；同时根据公司的文化和战略，突出重点渠道，重点关注内部人才的培养和选拔，使得招聘工作在控制成本的基础上取得非常好的效果。
微软：基于能力的聘人哲学
为了保持不同凡响的增长率，微软不断聘用高素质员工。微软之所以能独步业内，更准确地说，靠的是其独特的聘人哲学。它的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业。这就意味着所聘人才需要适合企业的发展战略及企业文化，即聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不是仅考虑让他们担负的具体职责。
在产品周期通常只有6到18个月的软件行业，岗位责任和职位变动频繁。微软公司的招聘着眼于“才能”，关注应聘者思考和解决问题的方式，目标是为了找到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题以及适应业务需要。
微软的经理们在招聘过程中使用代表不同才能的彩色卡片。这些卡片根据微软公司以下的“成功六要素”，即个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱，提出了多种“才能”，微软的经理选出5至7项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般企业的做法则是用工作内容及职责来描述。微软所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都用同样的标准和要求。
微软认为，才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上，反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。
点评：聘用精英人才是软件业成功的关键，企业的真正资产存在于员工的头脑中。“着眼于企业全局，而非某一职位”，按照能力素质模型，考察应聘者思考和解决问题的方式，使得微软公司的招聘工作站在整个企业的高度来看问题，为企业的长远发展储备人才。
Cisco：人人都要有领导素质
作为全球领先的网络解决方案供应商，Cisco公司在世界范围内拥有2万多名员工。不断的成功给Cisco公司积累了大量的财富，同时对高技术人才需求巨大，因而招聘工作始终处于非常重要的位置。
Cisco招聘一个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在Cisco，每一位员工都是一个单兵作战的单位。例如Cisco的系统工程师，不是单纯做产品规格，还可能要到客户那里去做报告，需要有较好的表达能力。所以Cisco在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。Cisco的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一种长久的关系，需要员工能够感到客户的需要就是Cisco的需要，这样的敏感度和成熟度必须体现在企业内每个人的身上。
点评：企业招聘过程中的甄选工作标准，必须和企业战略、行业特点、业务特点紧密结合。只有满足这些条件，才能招聘到满足企业发展需要的人才。
朗讯：技能与文化适应行为并重
朗讯的招聘没有笔试，除非是招聘行政人员。
朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一项是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验、其对所申请工作具备的技能。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为，即GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化。朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。每个人面试时，会有两个面试官在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能被标记为需要一定培训，也可能被标记为不足。最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定应聘者是否符合朗讯的要求。朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。
行为测试主要是对应聘者的经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如思考能力、分析能力、沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察应聘者怎样处理以前发生的问题。最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清晰地显示出来。
点评：人才是否能够留住、能否在企业中得到很好的发展，不仅取决于其素质和技能能否适应所在的岗位，而且取决于其能否适应企业的文化和价值观。因此在招聘甄选的过程中，对于行为和观念的考察也非常重要。