但家乐福本国市场的问题最终还是令伯纳的首席执行长(CEO)和董事长职位不保。正如外界预期的那样，上周四伯纳从这家全球第二大零售公司辞职，原因是董事会已对其扭转法国子公司的经营状况失去了信心。近年来，家乐福法国子公司已从零售业的急先锋蜕化为一个笨重的庞然大物。
CEO一职由前首席财务长何塞·路易斯·杜兰(Jose Luis Duran)接任，董事长一职由前马莎百货(Marks & Spencer PLC)的CEO卢克·范德维德(Luc Vandevelde)接替，范德维德也在家乐福董事会上代表家乐福创始家族的一些成员。
1963年，家乐福首先倡导大型超市(hypermarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。这种模式现也已被美国的沃尔玛和Target Corp.所采纳。但近年来随著折扣零售商大批进入法国，它们的竞争性低价使得家乐福相对较高的价格顿时失去了吸引力，家乐福大型超市这块业务的销售额在持续下滑。
在越来越多的美式折扣零售店登陆欧洲之时，伯纳的离去和家乐福光环的褪色表明：旨在保护欧洲零售商的法规对一些欧洲零售商实际上起到了适得其反的效果。抬高商品售价的限制性法规以及禁止家乐福在一段时间内开设新店的规定，束缚了这家零售公司的手脚。与此同时，欧洲消费者总是倾向于比美国人储蓄更多的可支配收入，在支出方面比较克制。
现年58岁的伯纳周四拒绝发表评论。在去年10月接受采访时，他曾表示：“时局严峻，法律环境也不容乐观，但我可以告诉你们一点：我们并不打算束手待毙。”
伯纳的麻烦始于1999年收购法国普美德斯(Groupe Promodes)零售连锁集团的交易，普美德斯拥有大约3,000家超市、折扣零售店和大型超市。这是家乐福全球扩张的重要一步。但为了达成这宗收购，伯纳接受了一个条件，这后来成为了家乐福在法国发展的桎梏：为了通过反垄断审查，家乐福同意5年内不在法国境内开设新店。
此后，忙于繁复整合工作的伯纳没有对家乐福的分销体系进行升级，而沃尔玛等竞争对手却购入了先进的电脑系统。
伯纳当时认为，法国的加兰德(Galland)法案能为家乐福提供保护。该法案禁止零售商们以低于成本的价格出售商品。尽管初衷是为了保护夫妻店不被家乐福等零售巨头挤垮，但客观上这部法案也为家乐福提供了保护，因为这减轻了家乐福的降价压力。这意味著该公司能获得稳定的利润率增长。
但几年来德国Aldi等仅出售自有品牌商品的超低价折扣商的纷纷到来，已改变了法国的零售业格局。
由于加兰德法案并不适用于自有品牌商品，超低价折扣商能随心所欲地降价。他们以低于家乐福的售价吸引走了大批购物者。去年12月份，家乐福购物者的每次消费额比2003年同期下降了12%。
家乐福法国大型超市的销售额比18个月前下降了4.3%，其全球范围内750多家大型超市面临也面临著严峻的挑战。但法国业务的状况尤为令人忧心，因为其60%的利润来自本国市场是的来源。
家乐福面临的另一道障碍是法国政府1999年在批准其163亿美元收购普美德斯提出的条件：家乐福5年内不得开设新店。这给了超低价折扣商相当长的时间可以进行新店的布局。
“超低价折扣商的增长之快超出了所有人的预想，”新任CEO杜兰去年11月份接受采访时表示。限制家乐福扩张的规定已于去年12月份失效。
据知情人士称，在家乐福持股13%的家乐福创始人家族成员去年7月份告知伯纳，如果到年底不能扭转局面，他就必须走人。伯纳采取了改革措施，下调了一些商品价格，安装了新设备跟踪货架和仓库情况，并进行了一些管理层调整。在开设新店的禁令失效后，该公司也勾勒出了扩张宏图。
预计家乐福新的管理层将继续游说，希望放宽加兰德法案的限制，并继续推进自有品牌商品的建设，以绕过该法规的管制。
一些分析师预计新的管理层还会考虑进行根本性的改革。现年40岁的杜兰是沿著财务部门晋升上来的，并非商品部门，这令投资者和投资银行人士猜测该公司可能会考虑分拆业绩不佳部门等举措。分拆后的家乐福业务可能会被收购。例如，在德国和英国有零售业务的沃尔玛就正在寻找欧洲扩张的新机会。沃尔玛发言人拒绝置评。
1999年杜兰担任家乐福西班牙业务财务负责人时，曾帮助实现了该项业务的扭亏为盈，目前这已成为了法国大型超市的榜样。2001年，他升任家乐福首席财务长。
家乐福新的董事长范德维德现年54岁，在伯纳收购普美德斯时，他正是普美德斯的董事长。在收购后，他成为了马莎百货的CEO。在他的带领下，这家英国零售商推出了一个新的热销服装系列，但由于销售不振，也不得不从欧洲大陆撤离。2002年，他辞去马莎百货的职务，加入家乐福董事会代表一个创始人家族的成员。
家乐福的大型超市以前是追求更高生活品质的法国家庭购买从花园水龙头到葡萄酒到餐巾纸等各种物品的地方。它的大型超市引入了贮备一周用品的观念，取代了欧洲传统的分多次零星采购的做法。1992年伯纳成为家乐福CEO后，在一些中小城市增设了店铺。家乐福现在也有Champion和Dia品牌的店铺。
分析师们认为，家乐福的仓库和库存太多。而竞争对手沃尔玛通常都是让供应商直接将商品送至店内，完全省却了仓库这个环节；沃尔玛的货物流通速度是如此之快，以致于很多时候在它还没来得及向供货商支付货款的时候，商品就已经卖出去了。但家乐福有大约32天的商品库存（伯纳的2005年目标是将其降至22天）。
最近雀巢公司(Nestle SA)在欧洲推出Hot Pockets三明治时出现的尴尬情况更是让家乐福的这个软肋暴露无遗。雀巢公司在广告宣传中指引消费者前往家乐福超市购买，但由于家乐福分销系统的效率低下，在广告开始播出时，Hot Pockets还根本没有摆上家乐福的货架。如果在一家商店中总是找不到要买的东西，购物者很可能就不会再定期光顾这家商店了。
在宝洁(Procter & Gamble Co., 又名：宝硷)等消费品制造商视更频繁地推出新产品为企业增长基石的今天，家乐福的分销瓶颈可能带来更严重的后果。
一些供应商则抱怨称，家乐福总是让他们等到最后一刻才下准确的订单。乳酪供应商Maitre Laitier du Contentin的总经理福廷(Jean Francois Fortin)表示，他有时就不得不自己估摸需要为家乐福生产多少箱。取决于家乐福有无促销，他说，家乐福的订单可能从半卡车到6卡车不等。如果他猜错了，生产得多了，他就不得不扔掉一些，反之如果生产少了，他就不得不暂停为其他商店的生产，以满足家乐福送货的最后期限。
一年前，家乐福邀请100家最大的供应商齐聚巴黎总部，讨论如何能加快商品进店的速度。家乐福大型超市业务的主管伊若塔(Guy Yraeta)问到，“我们能在哪些方面改进呢？“
食品供应商Gelagri Bretagne建议更换梨和胡萝卜的包装。原来容量800克的玻璃器皿太重，而且占据了货架空间，Gelagri Bretagne起草了一个计划改用带蜂窝式包装的塑料容器。家乐福营销总监蒂尔弗雷(Alain Thieffry)表示，采用同样容量为800克的新容器，梨和胡萝卜的生产、运输和存储成本可降低20%。
家乐福还购买了钢质平板车，可将货物直接从仓库运至卡车，再从卡车运至商店货架的底层。这种平板车的采用节省了罐头和箱子的装卸过程。此外，家乐福还添了一套电子库存系统，看上去有点像小型电子表，安装在货架上可以显示商品价格。
上周在巴黎郊区的一个家乐福大型超市中，该店的营销总监勒本(Bruno Lebon)用手里一根钢笔大小的黑棍对著飞利浦(Philips)灯泡旁的电子显示屏按了一下，上面的价格就立刻变成了该商品的库存数据，“（这显示）我们还有10多件库存”。
家乐福计划在每个大型超市中都安装上这套可节省10%-20%人力的系统。但迄今为止在法国只安装了100家店铺。而沃尔玛的分店经理们早在几年前就已经能从手提电脑中读取这样的数据了