WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。《中国现代化报告2005》中说：“2002年中国现代化的水平相当于美国1892年的水平。一个只有一、二十年市场经济土壤根基国家成长起来的企业，与有着几百年市场经济土壤根基的企业相比，不容置疑，我们有许多差距，别人有许多宝贵的经验值得学习。中国企业完全可以在 “模仿、学习、消化、借鉴、改良、创新中实现“后发优势”。

　　1、外企的特点

　　在向外企学习之前，我们先了解一下外企的基本特点。我们所说的外企是指欧美日等发达国家的企业。外企伴随着中国对外开放进中国，由于各级政府对吸引外资极为重视，并作为衡量官员政绩的标准之一，中国已成为吸引外资的热土。外企从进入中国那一天起，就享受超国民待遇，如税收优惠、土地优惠等，再加之以前自身的积累，资本、技术、经营管理优势明显。外企从早期在中国市场上摸着石头过河，到完成中国市场的战略布局，再到战略进攻，一步一个脚印，走得踏实、稳健。

　　外企与民营、国企相比有以下特点：

　　①&有成熟的经营理念。外企没有中国人那么多聪明的点子，但总体上遵守法律、讲诚信、做事直率。外企很重视打造自己的经营理念，外企对加盟员工筛选的一条重要标准是文化认同，员工进入后又会向他们传播企业文化。在具体的经营理念方面，外企市场布局、投资决策、人才决策、制度决策不依靠自己的聪明脑袋，而是调查研究。外企对人才重视，并将人才作为人力资本，坚持顾客至上的价值导向。

　　②&治理结构相对完善。外企产权明晰，所有权与经营权较好地分离，职业经理人团队成熟。在组织制度安排上，决策权、执行权、监督权三权分离，股东会、董事会、监事会能各司其职，权力形成制约，治理结构相对完善。

　　③&发展目标明确。既有短期目标，又有远景规划。在发展思路上十分注重战略思维。比如外企在投资战略上，既注重长远发展又致力于自己的专业化、精耕细作地开拓市场，甚至于亏钱投入以取得自己所需要的市场份额，从而保障长远的市场利益。

　　④&人力资源管理规范。外企根据战略目标设立组织机构，确定岗位及编制，明确岗位职责，确定岗位所需要具备的专业知识、经验基础、技能等标准，并按照这个标准招聘人才。用人讲学历、凭能力，靠竞争上岗。对人才培训舍得投入，人才培训的开支甚至超过员工薪酬，每一位员工均能独挡一面。根据岗位标准及岗位价值判断设定薪酬分配方法。企业家、职业经理人、技术作为一种与资本一样的投入要素，获得企业剩余索取权。

　　⑤&制度健全，流程规范。员工处于分工的结构化模块之中，企业内部鼓励竞争和创新，讲事实、重数据。在决策机制上，外企在重大决策时一般很谨慎，从决策的主体、决策的方法、决策的工具、决策的程序、决策的执行看，有一套成熟的体系。而且决策与执行相分离，能独立决策，是真正意义上的独立法人。在经营管理方法上，擅长模型与工具的应用。采用理性分析，一切要靠数据、案例、场景、顾客的反馈说话，但由于外企过于结构化的经营管理模式，把人当作螺丝钉，员工的全面发展受到限制。

　　⑥&工作作风严谨。外企做事认真、细致，严格按照标准。由于职责分工明确，相互之间难于推诿。

　　外企相比中国企业资金足、人才多、技术强。但外企面临的最大困惑是文化的兼容性问题。文化价值理念的中西方对接是一个漫长的过程，不是外企在短期能解决的问题。将欧美文化移植到中国并管理中国人，外企始终遇到水土不服的难题。外企在研发、生产、销售、财务等管理方面紧紧有条，但在对中国人的管理方面仍然没有能抓住中国人性的特点，人才的过度流动仍然是一个问题。

　　外企对中国文化了解不够还表现为对政府行为、政策走向的判断屡屡错误，对消费者心态把握也常常判断失误。如安利传销模式在中国的推广就遇到了很大政策阻力，1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利中国业务首当其冲受到致命的一击。安利曾经在中国推行“顾客消费不满意可以退货”政策，但在中国遇到了大量产品用完，空瓶子寄回要求退货的尴尬局面。

　　外企社会关系少、网络资源稀缺，虽然在快速消费品等竞争充分的市场上游刃有余，但在工业品市场，由于人脉不够，常常会出现拥有“飞机大炮”实力的外企在中国市场上却打不过只有“小米步枪”的民企。

　　2、中国企业向外企学什么

　　我们在分析了外企的一些基本特点之后，中国企业向外企学什么也就不难回答了。

　　①中国企业首先要学习外企的战略管理

　　许多中国企业缺乏战略管理，领导点子太多、拍脑袋决策太多。许多企业看重的是战术，而缺少相应的战略，得意于雕虫小技，缺乏长远规划，结果是点子太多，但总体绩效差。

　　外企很注意战略管理。首先他们会很认真地做战略分析。

　　外企进入中国非常注重对行业市场环境、国内经济、政策环境、消费者群体的调查研究，一般都非常谨慎，一切以市场调查数据为决策的依据，他们不但自己亲自调研，而且还会委托一些权威咨询机构，调研工作做的很细致，投入也非常舍得。在初步了解情况，找到感觉后许多外企在中国制定全面的投资计划。不少公司宣称，“我们在中国是长期战略性投资。”言外之意是在华投资初期，即使亏损也没有关系。

　　以雀巢公司在中国的投资为例，无论是中国政府有关方面，还是雀巢公司，在就进入中国这一点上，双方实际上是在一种不断的试探和犹豫中走过来的。尽管早在1982年，雀巢公司与中国方面就已开始就在双城合资建厂的事展开谈判，但就像双城的蜿蜒曲折、坑洼不平的路面一样，双方的合资谈判也经历了一个漫长曲折而痛苦的过程，直到8年后，黑龙江双城牛奶制品厂才首次运转起来！

　　其次是企业的战略定位与规划。在很认真地进行战略分析之后，外企如果决定来华投资，他们一般会有一个长远的打算，即我们所说的战略。如诺基亚在中国的目标最主要的是把中国业务纳入诺基亚全球战略，把中国业务纳入中国信息产业，索尼的战略是以中国为中心的区域性战略。

　　再次是战略实施。有了这一长远打算后，外企并不急于求成，而是稳稳的一小步，一小步地前进。早期阶段，他们进入中国是试探性的，他们往往在中国建立代表处，或者建立合资公司。然而大多数外企到中国来，并非他们起初所设想的“遍地是黄金，到处是白银。”但他们并不急不可耐，而很认真地做好两件事，一件事是“蹲马步”——苦练基本功；另一件事是将长远目标细化，然后按照既定步骤一步一步地认真去执行。雀巢公司来中国如此、安利来中国也是如此、肯特基、沃尔玛进入中国莫不是如此。他们做事认真憨厚、执着，在善于玩权谋的中国管理者看来是傻得可爱。

　　例如雀巢公司1979开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计超过人民币70亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到本世纪初，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年以来，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。

　　在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教中国人学会喝咖啡。当时，中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。教中国农民种植咖啡豆，甚至试图改变中国延续千年的饮食习惯，而做到这些只有依靠执著、坚持。

　　外企战略管理还非常注重产业整合。一家跨国公司的中国战略主管这样认为“过去，我们不得不从投资方式和内容上与中国的总体政治经济环境保持着高度的一致性，这在一定程度使我们的投资是在‘摸着石头过河’，投资也停留在较保守的贸易和合资加工层次。但WTO是一个分水岭，今后我们将逐步使中国发展为我们的全球性研发中心甚至是运营中心，投资的方式也将从过去的以合资为主转向更加多元化的形式，包括合资、独资、甚至是通过资本市场进行间接投资。”

　　许多外企把中国的各个机构与全球经营网络加以整合，使中国业务成为公司全球主要业务。而在经营管理上则实行本土化战略，如安利直销模式被中国政府宣布为非法之后，稍做停留后，安利公司便与中国政府展开了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到“店铺+雇佣现场推销人员”模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速，但更确定的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理•狄维士的一席话很值得玩味：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”

　　而在本地化的策略上，外企除了在供应商本土化、生产本土化、技术研发本土化、人才与管理的本土化、品牌与营销的本土化方面动脑子外，还普遍采取了以竞合替代竞争的策略。以大众汽车公司为例，为了在中国实现汽车国产化，该公司不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。

　　②学习外企以“法”治企的精神

　　欧美西方企业经营管理是建立在严格的规章制度和工作流程基础上的，通过制定游戏规则，将工作怎么展开，对员工的要求标准设计得很具体，只要按照标准去做，做错了也没有责任；如果不按照标准执行，即使你再聪明，点子再好，也不被认可。外企通过建立一套“法”的体系，使工作很透明，预期也很明朗，上下级之间工作起来很轻松，不用把太多的精力花在相互琢磨上。

　　相比之下，中国企业缺少具体化的管理规范，企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统，如很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话，这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。

　　管理规则构成了外企的“法”。规则有三层含义，一个是程序，一个是制度，一个是秩序。程序是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事，秩序是学会排队。形象地讲，程序假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋，而秩序假设员工没有纪律。相比较而言，中国企业现在程序、制度、秩序的东西太少了。

　　程序要多加以训练，制度要有惩戒，秩序则要有纪律约束。程序、秩序就像企业工作的路线图，而制度是路线两边的护栏。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，没有把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻，预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。

　　外企以“法”制企，其强调规则、秩序和逻辑程序，以制度体系为主体，以防范为特征的法治精神，正是中国企业所缺少的。

　　③学习外企科学管理方法

　　外企大都经过科学管理革命，在经营管理上已经建立了一套成熟的科学管理体系。与之相比，中国许多企业正在经历着这场革命。虽然有很多中国企业也自称自己和外企一样，已开始文化管理、知识管理、战略管理，但其实他们中的大多数还远没有达到科学管理的程度。

　　我们以成本核算为例，许多中国企业不能准确核算出产品成本发生情况，每件产品消耗材料多少，劳动力工时多少，各种制造费用多少。到年底不知道存货有多少，也不清楚应收账款有多少无法回收，很难准确算出每年到底赚多少钱，财务报表是一笔糊涂账，谈何科学管理呢？再如，有些企业甚至连有多少员工在岗也没有一个准确的统计，员工的学历、工龄等人事基本数据也不全面，又谈何人力资源管理呢？

　　外企在这方面则很强，许多外企采用基于业务活动的成本核算法，成本核算相当准确，他们有人专门用秒表去测量工艺各环节时间，用量具测量物料消耗，用信息化手段对信息存贮、加工、分析。这些工业工程的思想、方法在西方提出并实践已有一百多年的历史了，但许多中国企业对工业工程仍然感到陌生，运用的也不多。

　　④学习外企的系统化管理

　　所谓系统化管理就是整体解决方案与结构化解决方案相结合。外企从来不会相信有什么“空降兵”能“挽狂澜于既倒”。不把经营成功寄希望与什么特殊的能人之上，他们认为经营的成功不是靠什么“大救星”，而是要有一个健全系统，要从一盘棋的整体高度来设计布局。

　　有了这一整体观念，再将复杂的问题分段，将同类的问题结构化、标准化处理，而管理者主要是处理例外事件。每个岗位都是这个大棋盘上面的一个棋子，是前进、后退、向左、向右、还是按兵不动，都决定于上面系统的调动，你不能随意走进别人的地盘，更不能违反游戏规则，你只要做好自己的本职工作。

　　系统化管理使组织保持高度的稳定性，不会由于一个棋子的违规而全盘皆输，由于有一套系统化的游戏规则，另外一个棋子换上之后，他能快速进入角色。外企人才流动频率也不低，但工作仍然紧紧有条。外企要求员工在位时做好工作记录、保存各种相关商业信息，带好徒弟，走时做好交接，一切资源都保留在企业中，所以不会因为人的流失而使资源流失。外企的总经理经常换，但整个组织系统仍然不至于瘫痪；外企的领导人将权力一代一代相传，基业却能常青。中国有企业却不行，缺少系统化的章法，一个棋子走错，全盘皆输；走了一个领导，整个工作立即瘫痪；所在的工作展开都依靠不按游戏规则办事的人去执行，资源、信息掌握于员工个人手中，这些员工一旦离开，将影响整个组织的稳定性。

　　我们以营销为例，外企的营销人员，有专门收集客户信息的，有专门评估客户资信的、有专门制作标书的、有专门商务谈判的、有专门收集客户反馈信息的、有专门进行客户调查与沟通的，外企采用这种分段营销的方法，使整个客户资源不会被某一个员工所控制。而中国的企业则不同，营销经理控制着客户资源，与企业讨价还价，营销经理一走，立即将客户资源带走。

　　我们"请"一个能人，不应该是指望他能够"以一当十"、能够"点石成金"、能够"化腐朽为神奇"，我们需要他做的，是发挥他们在各自领域的专业优势，帮助我们建立、完善一套适合本企业的管理系统。这套系统，可以帮助企业走更远的路，爬更高的山。我们耳熟能详的那些百年外企，其企业最有价值的部分其实并不是作为个体的员工，而是历经磨难、逐步成型的管理系统，以及能够不断引领市场变革的思维方法。

　　总之，中国企业可向外企学习的地方确实很多，其它如经营理念、治理结构、用人等均值得学习借鉴。