区域性HR多被看作策略执行者，而这些“策略”来自全球总部。远隔重洋的全球性策略是如何制定出来的？Muriel Penicaud，达能人力资源总经理兼达能生态系统发展基金董事会主席，近期接受《首席人才官》专访，分享达能如何制订全球性人力资源策略，以及如何通过全球总部与分部的HR密切配合，使策略效能发挥最优。
自下而上的全球性策略
《首席人才官》：来自全球总部的策略往往显得很神秘，达能的人力资源策略是怎样诞生的？
Muriel：达能的不同在于，我们会结合全球以及当地各区的情况，制定人力资源发展策略。比如当我们在制定人力资源三年战略规划时，我们专门成立了一个小组，这个团队集合了来自达能在各地的40位资深人力资源副总裁，其中有4名来自中国。我们共同商讨、制定了未来三年的人力资源规划。所以我们制定战略的过程是自下而上的制定战略，之后再自上而下来一起实施。在实施的过程中根据各个国家的情况因地制宜，因为每个国家的情况有所不同，每一个国家层面上的人力资源部门都不是简单的执行者，而是跟总部合作共同制定战略，同时我们帮助他们实施执行战略，这是达能的管理理念。
我一直认为人力资源总部的功能并不是坐在办公室里制定理论，不管你的办公室在巴黎、上海或是纽约都是如此。HR总部要真实接触各个国家的情况，了解各国经济和社会的状况，要进行各个国家之间的一种跨国合作，同时在战略制定和实施的过程中要留有充分的因地制宜的空间。
一年半之前达能推出一个叫做“达能领导力大学”（Danone Leadership College）的培训项目，这是达能内部所成立的一所大学，主要培养达能内部的管理人员。该项目针对达能内部1.5万名团队管理人员，也是全球人力资源小组共同制定的一个全球项目。在各地实施的过程中，我们不仅把培训课程翻译成各种语言，还针对各地的业务情况以及文化背景加以改进，也就是说各地文化不同，业务不同、在培训的内容上也会有变化。因此在全球层面上，一方面，我们推出这样一个全球项目；另一方面，我们结合每个地区的实际情况进行调整，以进一步推动达能员工的发展。
所以，在达能的内部，地方团队可以在两方面发挥他们的作用：一是在战略制定的层面上，二是在战略实施的过程中。这个项目推出了一年半，吸引了达能内部8000名员工参加，目前这个培训项目已被翻译成50种语言，现在，培训的内容也比刚推出时更加丰富。
《首席人才官》：怎样才能制定一个好的策略？
Muriel：就达能的人力资源管理来说，我认为有两点非常重要：首先要深入理解并预测企业的业务发展战略是什么，只有基于企业业务的发展战略，并进行深入的理解以后，才能制定一个好的人力资源发展战略。第二，人力资源部需要了解社会的变迁和发展的状况，比如年轻一代的发展、女性领导力的发展、社会治理新的变化、以及如何通过社会网络跟消费者以及员工进行更好的沟通等。
只有在了解这两点后， 才能回到人力资源的范畴，同企业各个运营层面进行深入沟通，制定出各个运营层面的发展战略重点，如：对于一些像中国这样快速发展的市场，我们所制定的人力资源战略中的一项重点就是如何吸引、发展、整合和留住人才。目前，达能在中国的增长率达到20%以上，我们在各个层面需要很多人才和员工，所以中国区人力资源发展的重点就是如何吸引和发展人才。在类似西欧这样增长率比较慢的成熟市场，我们要做的就是如何在创意的团队和差异化之间实现平衡。
因此，不同的市场会有不同的战略侧重点，最重要是理解企业业务战略发展状况、社会的变迁情况，再制定人力资源在总部和各个国家的战略重点。
允许多样性
《首席人才官》：作为达能全球人力资源总经理，在制定策略时如何平衡全球性和地区性、一致性和差异化？
Muriel：如何达成差异性和一致性的平衡，我想最主要的一点就是作为一个企业，必须要有一种全球认同的强有力的文化，也就是说，多样性对于一家全球性的公司来说，是机遇，也会产生问题。达能的业务遍及80多个国家，我们也同样面临多样性的机遇和问题。如果不讲求多样性，取消或者消除这种多样性，那么全球各地的公司就会非常依赖于总部，这并不是我们的意愿。中央集权似的管理方式并不是我们想要的，也不能充分发挥和利用这种多样性，更不能鼓励员工进行创新。
因此， 在达能内部， 从人力资源的角度来说，我们要做到让全球各地共同致力于和深信一种共同的文化和价值观， 4 0 多年来达能已形成了一种深深根治于公司内部的价值观，我们把它叫做“商业目标和社会目标并重”这样一种价值观或者说文化。
一方面，达能投资员工，帮助他们发展，提高他们的积极性，改善员工的福利，帮助他们获得更好的事业发展的机会。我们认为只有员工自身得到提升，才能进一步发展企业。所以我们首先要投资于员工，才能够支持企业未来的可持续发展，这是达能的一种文化理念。我们认为经济性和社会性要协调，投资于员工的发展，是经济可持续发展的前提，当经济发展了又给我们带来投资与未来员工发展的经济上的支持，所以这是一种双向的支持。
《首席人才官》：怎样能在企业内形成这种文化？
Muriel：去年我们进一步确定了达能人力资源部门的愿景，并已制定了工作使命。使命的第一条就是：作为人力资源部门我们要成为企业文化的园丁，我们要不断孕育和培养这种繁荣的公司文化——商业目标和社会目标并重，使它成为我们企业的DNA.
这种工作使命不仅被管理层身体力行，并在达能各个层面得到贯彻，比如在工厂的层面上：达能在全球共有160家工厂，其中13家在中国。我们在全球工厂推出了非常严格的工作安全、工作条件等方面的培训项目，以及对于员工事业发展的一系列培训项目。达能每年对全球对9.5万名员工进行调查，该调查由第三方机构进行，调查员工对于达能业务的参与程度有多少。根据我们得到的反馈，85%的员工都认为他们在达能业务的发展过程中参与度非常高。该调查也同时得出这样的结论：一个员工在一家企业工作中的参与度跟其工作绩效是有联系的。全球效率最高、质量最高的工厂，同时也是员工参与度最高、员工满意度最高的工厂。
《首席人才官》：达能的业务遍及80多个国家，如何看待员工多样导致的文化差异和摩擦？
Muriel：首先，文化的差异可能造成一些问题，但同时也是我们的机遇，关键要看会不会管理这种多样性。如果文化的差异和多样性管理不当，会造成摩擦和紧张，因为员工之间相互不了解，无法进行合作。根据我们的经验，国际性的团队要比同一文化的团队表现更好、绩效更高，因为团队中的各成员看待问题的角度不同，他们来自于不同的国家，有着不同的文化背景，有些文化比较注重理论，有些侧重于实用，有些是感性、有些是理性，有些是间接、有些是直接的，所以这种团队的组成更加丰富。
我们采取以下方法：首先，我们专门制定一套系统，把管理者派到海外工作的时候，先对其进行培训，让他们了解即将要去的国家的文化状况。第二，达能在各地的团队也会要求我们对他们进行培训，比如我们最近和一家俄罗斯公司一起共同成立了合资企业，该公司拥有1.5万名员工，当地团队要求我们对他们进行培训，了解如何跟法国人相处，如果人与人之间相互不了解，缺乏沟通、尊重会造成很多的矛盾，所以我们会进行双向的培训。另外，在我们委派海外工作的管理者时，我们也会选择那些持有开放心态的，对于当地文化和语言具有好奇心的人。如果选择一些心态并不开放，并对将要前往工作的地区完全没有好奇心的人，那将是灾难。达能内部推出了很多培训，这也是很多国际团队和员工之间相互沟通和联络的机会，因此，员工和管理层并非在一个封闭的环境里工作。
达能的三年战略
《首席人才官》：现在达能正在执行的人力资源三年战略规划是怎样的？在执行过程中面临的最大挑战是什么？
Muriel：首先介绍一下我们目前实施的的3年人力资源规划。该规划从2009年开始到2011年底结束，由全球人力资源团队所制定，并得到达能全球管理委员会核准通过。目前3年规划主要有3项内容，第一，确保达能的基本原则，包括确保工作安全、工作健康以及确保践行社会职责。第二，要推动增长。我们要在适合的时间、适合的地点选择适合的员工和人才，同时要推动全球国际性人才间的流动。因此，我们推出了一系列培训项目，以及领导者、接替者的计划。我们的目标是希望达能在每个国家的管理团队中有超过80%是本国人，只有不到20%的比例是其他国家的人员，这种全球间的人才流动非常重要。
另外，我们还推出“年轻毕业生培养计划”，来鼓励和奖励一些年轻人。第三项工作内容是规划达能发展的未来，包括成立“达能领导力大学”，以及鼓励推出新的工作方式等。随着社区网络等新技术的出现，达能于去年在全球通过社会网络形成160多个社区，员工在其间相互联系，非常高效。此外，我们也推动组织变革，以进一步加强组织的协调效应和效率。
挑战主要有三：第一项挑战是，确保员工的健康。达能全球的员工中有2/3来自于新兴国家，目前对我们来说比较重要的市场如：俄罗斯、中国、巴西、法国、墨西哥、西班牙和印度尼西亚等。达能的使命是“通过食品，为尽可能多的人带来健康”，但是调查发现绝大多数的员工都来自于新兴国家，这些国家的医疗保障体系还不健全，医疗保障非常少，所以员工对于这一方面也有非常大的期待，因此我们决定通过自己的努力来实行员工在工作健康方面的保障。
在与整个全球人力资源团队进行磋商后，我们推出了达能关爱员工计划，为员工提供最基本的健康或医疗方面的保障，以及入院、产假等方面最基本的医疗覆盖。未来3年我们还会继续推进。
第二项挑战是，我们于2009年初制定和实施该项规划，但半年后金融危机暴发，这是我们当时没有预料到的，并引发达能内部激烈的讨论。讨论的焦点主要在于是否有必要推出“达能领导力大学”。当时很多国家、企业都受到金融危机的影响，公司内部有些人认为应该节约资金，再等一段时间，但最后我们还是决定一切按照原计划进行。我们认为无论在任何时候，领导者的素质将会决定这个公司成功与否。最后我们按计划推出了这个项目，它的发展速度和规模比我们预想的都要快和大，也非常成功。
第三项挑战可以称其为一个困难， 有些国家的增长比我们预想的要快，这是我们面临的一个甜蜜的烦恼，这意味着在市场增长比较快的国家我们要投入更多的时间和精力，我们要跟当地的大学合作更好地培养人才。在3年规划执行过程中我们也会根据实际情况进行调整。