张金玲，中国高级注册人力资源管理师、人社部一级人力资源管理师、中国注册培训师、中国注册测评师。现任国内知名管理咨询公司高级咨询师、合伙人。受聘微咨询特聘专家、HR实名俱乐部特聘讲师。曾任职中国人力资源开发研究会CHRP项目特聘顾问、某大型企业HRD，精通人力资源各大模块知识，具备浓厚的理论功底和实践经验，专注人力资源管理与中国本土的实战研究，倡导“落地”。

张金玲-高级咨询师

分享背景：

测评的中国式应用——为什么要谈这个话题呢？因为在我看来“人本中国”四个字是有使命感的，一种好的技术理论要想生根发芽，它必须要适应环境，而作为一名HR工作者作为一名中国的HR的工作者，我们必须要把这些好的技术理论转化为真正意义上的生产力，我们有责任成为企业成长的骨干，这才是我们应该干的事和应该发挥的价值。

分享大纲：

一、测评的“中国元素”

中西文化差异

——接受程度

——成熟程度

——结果应用

二、360度反馈

1、360度反馈的要素解析

2、“明其道，辅以术”，刚柔并济推动360度反馈的“落地”

三、集中式反馈

1、集中式反馈的概念及特征

2、集中式反馈的操作步骤

3、实例

中西文化差异——我曾听过曾仕强老师的中国式管理，他讲“中国式管理的时候要遵从中国人的智慧，赋予西方管理思想更多的中国元素，才能够洋为中用。” 这句话谈起来很简单，但做起来却不易，因为一件东西，我们拿来是很容易的，但要真正想随心所欲地用起来，却很难。举一个最简单的例子，我们想给老人做一顿西餐，如果直接按西式的做法，老人可能难以接受，比如说，牛排，如果要给老人做，一定要做成全熟的，并且在调料上考虑到老人的口味。

对于测评应用亦是如此，虽然中国早在古代就有朴素的人员测评与选拔的思想、制度和方法，但是现代人才测评却是在西方文化中产生的，并随着在军事上的成功运用，在管理科学的有力促进下不断地发展和完善的。所以说，我们有必要了解下，中西文化对于测评会产生什么样的影响。

我们看这张图（PPT5），中西方文化由于在认识在存在差异，导致测评的接受程度、信效度、结果应用方面的不同特点。

在认识上的差异，可以归纳为三点：人本位、权力距离和思维方式。

认识差异

1、人本位

群体本位——强调人际关系的和谐。共同利益，遵守习俗，以及互相依赖，中国文化的特点。从传统节日可看出。由于在群体本位的意识影响下，如果其中某个人非常突出的表现出来他的欲望和个性的时候，群里的人员感到一定的压力，导致关系比较紧张，员工习惯于分配任务，按领导的指示和要求来办事。

个人本位——充上智慧和理性，讲究科学民主，信仰宗教，西方的文化崇尚个人本位。个人本位的影响下个人主义价值观是深入人心的，个人奋斗，勇于竞争有个人的成就，员工在工作中敢于表现敢于彰显个人的能力和才华。

2、权势距离，人和人之间有差异，个人的财富年龄性别，教育程度，体例，成就、家庭背景、职业等等都有很多不同。在不同的文化背景下，人们对待这些差异的态度也是截然相反的，我们这里所说的权势距离也是根据这个定义的。

高权势距离文化——遵循严格的社会等级制度，每个人都是按照社会等级的次序，有自己所受保护的地位。在这个文化影响下权威是不应该被抢占和怀疑的。听从命令的员工是容易得到领导的信任的。同样与之相适应。员工在接到问题的时候也不习惯于拒绝。

低权势距离文化——西方是低权势距离文化制度。他们认为社会应该尽量减少和缩小这样的差距，人们敢于挑战权威，要消除等级制度。在这种文化下员工接到任务的时候，他可能就会表示我能做什么不能做什么，而不是表现的惟命是从。

3、思维方式的差异

围棋逻辑——指重在构筑包围圈，尽可能的拓展地盘。

象棋思维——挑战主帅，最后将军者制胜。

在中国的企业文化中，企业的管理者非常注重情，他会通过各种各样的情培育一批亲戚，占领企业的核心部门。管理人员偏爱“保守”、“谦让”、“节制”、“顺从”的“被动型”员工。

与此相反西方的企业文化是象棋文化，他们注重于法，“马走日、象走田”。在公平竞争的环境下，大家互相竞争比较容易形成“能者上，庸者让，弱者下”的竞争氛围。西方的管理者之中欣赏“个性强”、“爱表现”、“爱竞争”的“主动型”员工。

由于在认识上的差异决定了测评在中西方落地的时候是不同的

——接受程度。西方人对测评的态度是比较开放的，大部分都比较真实的填写各种问卷和量表。非常坦率的表示自己的观点。而我们企业的很多人想领导什么意思啊，怎么想的啊，我们怎么填好啊，他们会权衡利弊，来选择领导喜欢的答案，另一方他们会质疑抱怨甚至于拒绝。这就是中西方在接受程度上的差异。

——成熟程度（结果的有效性）。西方人在测评的时候不会考虑过多的人情因素，会比较真实和坦率的表达自己的想法。我们大多数会“随大溜”的想法，会考虑人情因素，风险性。比如，会有这样的想法“我给他打低分，领导会不会知道，我给下属打的低分会不会影响整个部门的奖金等等”，所以最终得出的结果并不是真实的评价。

——结果应用，西方测评结果除了应用于人员甄选以外，更加关注于人才发展领域，他们会做各种领导力发展的项目来提升在管理者在某项能力的不足。而我们的企业喜欢把测评的结果排队，张榜提名一样，更喜欢将人定性，在之后的环节跟进的就比较少了。

还有一个问题，在我们的企业测评结果有的汇报给了领导，被测人是不知情的，有的会把结果直接给到测评人手中。有的是主管领导向被测人反馈，有的是专业人向被测人解读，不同的方式会传递给被测人不同的压力。

中西测评不同没有褒贬的意思，因为只要有管理，只要有存在就有他的合理的因素，我们强调既然做了就要做好，既然有中西差异，作为我们中国企业的HR工作者是不是可以把文化的背景抛开，去回归测评的本质，然后用大家都能接受的方式有效的规避文化差异造成影响，降低推行之中的风险，提高有效性。

谈起360度反馈，让我想起周华健的一首歌——《欢喜让我忧》。让我欢喜的是，360度反馈相对于其他的测评工作比较好操作，而且成本比较低，最根本的还是比较非常符合中国人的特点——这个结果不是我说的，不是他说的，而是大家说的，这种集体的效应非常适合中国人群体效应的表现，如果360度反馈不会伤及大家的利益相信还好办，一旦应用就会招来大量的反对意见，比如：主观性较强，往往是人缘好的得分高； 或者是流于形式，问卷收回来，90%以上的问卷全打的是最高分，根本看不出差异来。

还有这样的议论：

-到了年底，一大堆问卷，真没时间填，有时候直接就交给下面人填了

-我要求严格，给下属打分低了，其他人却都打高分，那我手下的人不吃亏了，所以，让我打，我肯定都打最高分。

让我们理性的分析，既然360度反馈存在这么多问题，究竟是360度反馈本身的问题还是文化的差异，还是在我们在使用上存在的问题，我们思考一个问题。

大家先思考一个问题：如果我们拿到一个新的产品我们应该做什么，是不是看着使用说明书，按步骤操作就可以了。反思在我们做360度反馈的时候，我们是怎么做的？我们是先找一个培训机构学习，找本书来研究，还是我们去找一些朋友来问，来要一份样题来改动一下，甚至连改动都不改动就拿来用了呢？我相信选择后者的比较多，那么于是问题就来了，我们直接拿来用的这些东西是用我们自己理解的方式来操作的，那么这个结果是不是正确呢？如果不正确，那么一开始就意味着他的结果就是失败了呢？从另一个角度来说如果我们理解是正确的，我们直接拿过来用就跟企业的实际就相符了呢？我们是不是要根据企业实际，先做些准备工作呢？做什么工作呢？我们先看个例子：这些天正在热播的芈月传，有这样一个片段，殊公主远嫁秦国，中途被人下毒，女医执开了药方到秦国抓药，可没有一个药店肯接这个单子，是女医执的药方有误吗？不是，是环境变了，秦国人不懂楚国语言，后来 芈月找到了懂楚国语言的药店，但是药店伙计还是不肯抓药，原因是计量单位不对，直到转换成秦国的计量单位后，才抓到了药。这就是我刚才说的，要适应实际。

那么我们就先来看一看， 第一步，我们的药方是否写对了； 第二步，药方是否经历翻译和统一计量衡。

360度测评这剂药方中的要点我们在操作时是否都考虑到了：我们看一下360度测评的要点，再反思一下，咱们在操作时是怎么做的

请看下图：

图中是360度测评的要素，供有四个要素。第一是测评的目的，第二是题目的设计，第三步是测评的实施，第四是结果的应用。

首先看测评的目的

测评之前要看，看什么？测评要解决的问题是什么？它是来制定人才规划的能力盘点，还是对储备干部确定一个培养的方向，还是要兑现年终奖，还是要考核干部今年一年的工作是否称职，目的不同，测评的方式也有很大的不同。

第二看测评题目的设计，涉及到以下五个方面。

——问卷和被测主体的对应关系，是一对多还是N对多，我们拿了同一套问卷是大家都答这套问卷还是针对不同的管理层级不同的岗位性质分别设计问卷。

——题干的描述，我们对题目进行描述的时候是概念性的定义还是行为性的描述，我们用的是官话还是普通话。举例，比如说概念性和行为性的描述是怎样说的。我们对商业意识进行测评，概念性的定义就是具有敏锐的市场意识，在工作中能够以市场导向开展工作，谋求企业长期利益最大化。对它的行为性的描述就是能够对产生商业价值的驱动因素进行精确的分析，随时关注市场环境和客户需求的变化。能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上，为了获取商业利益必要的时候能够做出非常有效的决策。我们所说的官话还是普通话，因为我们的语言有的时候在编写题目的时候，是符合这个企业的语言习惯的，比较通俗的话说就是大家能不能听得懂，如果用过于官方的语言过于用晦涩难懂的术语，大家在读题的时候就非常的困难。

——选项的设计，在选项设计就是题目出完后下面的A BCDE是怎样设计的。这个里面有三种，一种是按照等级描述，第二种是按照程度，第三是按照频次。我们分别来举例。首先，按照等级描述的选项是什么样的呢？大家都看过一些胜任力模型的书籍，对某一项素质会有三级或者五级的描述，因此，在选项设计上，会将级别的描述与A、B、C、D、E选项对应起来。第二种按程度来进行评价，比如说，我们的评价标尺，三级标尺，好、中、差，四级标尺，优、良、中、差，五级标尺，好较、好，一般，较差、差。描述不同但是按照它所做的程度进行评价的。第三种是按频次进行评价，就是说按照行为展现的程度的频次，比如说从不、偶尔、有时、经常、总是。并会对频率进行定义，比如对“有时”定义为“40%＜频率≤70%，即当有机会可以这样做时，有时会如此，在10次机会当中展现频率在4-7次之间。对“经常”定义为展现频率≥70% 。当有机会可以这样做时，经常如此，即在10次机会当中至少在7次（含）以上。那么第一种等级描述的选项设置，更多的是应用在甄选的时候，对展现的行为进行评价；第二种选项设置的方法，用三级或五级标尺进行评价，可能导致的问题是对于什么是好，什么是中，什么是差的评判缺乏统一的标准，每个打分主体或根据自己的主观想法进行评价，另外，人的行为表现会受很多因素的影响，如果说一个人曾有一次的行为表现十分优秀，可以评为“好”，但大多数情况下其行为表现处在“中”的水平，那怎么办，是选“好”还是“中”？似乎都不太科学； 而第三种选项设置的方法就综合考虑到第一、第二种的不同，是相对科学的。

——题量。经常听到有管理人员抱怨，一份问卷里面有一堆题，光划勾就花了很长时间，更别说思考了。而如果仅有3-5道题，又不足以刻画出一个人的典型特征，因此，都起不到测评的效果，而在实践中，一般会通过试测、评估等方法，将问卷打答时间控制在30分钟左右，这样的题量就比较适宜了。

——权重设置，在分值统计时有没有设置权重，权重如何设计、有无细分，所得到的结果也是截然不同的。权重的设计要根据打分者对被测者的了解程度来定，一般来说直接上/下级直接与被测接触，了解程度是相对较大的，然而考虑到公司文化、组织模式、权限分配等因素，在权重设置上也不尽相同，怎么合理？要根据企业的实际情况来定。另外，对上级的定义有直接上级和间接上级，下级有直接下级和间接下级，这些权重的设置也应有所差别。建议大家可以做一个权重分配表，在一定范围内对权重进行微调，做出相对合理的权重。

第三个要素是测评实施

在组织里面我们可以看到涵盖的内容比较多的，涉及到八个要点。

--问卷的形式。从问卷的形式来看，分为纸质问卷、电子问卷。而纸质问卷中又分密封的和非密封的，所谓密封的就是交过来的时候要以信封的形式密封，收卷人看不到打分者答题的内容； 而不密封就是把卷子答完以后直接交，如果收卷人想看，还是能够看到打分者是如何打分的。同样，在电子问卷中，有的是电子邮件的形式，有的是通过公司的OA系统来发送，还有的公司比较先进，使用手机的客户端发送。

--参与人。在360度反馈中，参与人员的分工如何？打分者有没有做限制？关于分工问题，很多书里都有讨论，我们这里不谈了，说一下对打分者的限定问题。严格来讲，我们在实施测评前，应该列一个人员名单对应表，这是一张大表，在这张表里可以看到每个人的各级评分者是谁，通过这张表，我们可以审核一下这些人之中，有没有对被评价人不了解的或因各种原因参与不了的人，然后看将这些人剔除后会不会对被测人的测评产生影响等等，事先将测评可能导致的偏差评估出来。打分者对测评者有所了解是实施客观评价的基础，因此，一般来说，对于不满三个月或者半年调岗或新进的员工要不要参与，对于评价人不熟悉的人员要不要参与是我们应当在测评之前明确的问题。

--组织的形式。分为集中式和松散式。所谓的集中式就是把大家集中在一起，然后跟大家解释我们这次测评的目的是什么，每个题目的语义进行澄清； 所谓松散式分为两种，一种是以书面的引导语的方式体现，大家在自己的办公室里去答，第二种就是没有引导语就是直接给大家下发一个卷子。集中式的方式保证答题者是本人，松散式就无法保证是本人填写的。

--保密程度。保密程度中有问卷是匿名的还是实名的或者是半匿名的。用实名的是比较少的，用匿名的是比较多的，而半匿名，是在电子问卷产生后出现的，通过邮件或OA系统发过来再转回去，答题者“痕迹”是可以被查询到的，而这些情况打分者是心里有数的，在打分人心中会有半匿名的想法，而我们后面也会利用半匿名这种特点做一些打题有效性分析。

--问题的澄清。有两种方式，一种是讲解式的，即把大家叫到一起来解释测评的目的、注意事项、甚至于题目的释意进行讲解；第二种是书面式的，通过引导语的方式对测评目的、注意事项等进行必要的解释。

--评价是否追责。大家可能会发现，有的时候打分者是漫不经心的，他们只为完成任务，全部打满分或对所有人的评价是一样的，或者说是答题不全甚至于不答题的，这样的问卷对我们评价并没有什么益处。那么，我们是否会对无效的问卷进行追责呢？是否会在测评前以制度或通知的形式明确告之呢？不同公司也有不同的做法。

--分值的处理。我们是把所有的问题所有选项累加之后做排名呢？还是把所有得分做分项的汇总呢？哪种更科学？我们说，将所有得分汇总，符合我们考试的逻辑，简单直接，但未必科学，因为一个人的能力是有强有弱的，而不同层级、不同岗位对能力的要求也是不同的，简单的“加总”并没有意义，最科学的方法是将个人能力与岗位、层级能力进行合理匹配。

第四个要素是结果的应用。

在结果的应用方面是有三种方法，一是基于绩效，它体现在现金的报酬上面，比如说奖金、年终奖，涉及到现金的报酬的分配； 二是基于考核，如干部今年履职情况如何； 三是基于人才发展，涉及晋升、岗位轮换、培养项目设计、人才梯队建设等方面。

通过这四个方面的介绍，虽然360度测评看似非常简单，但是涉及的大项和小项加起来却很多，这些因素是不是都考虑到了？如果都考虑到了，是不是就保证360度测评就可以成功的应用呢？答案是也不一定。正如我们刚才案例中所谈到的，我们要适合环境，先把语言和计量单位来翻译成大家能够理解的所适应语言。我们360度测评适应什么样的环境呢？可以回想第一部分中讲的中西方在认识的差异，通过这些差异，我们再考虑如何对360度测评进行中国式的改进。

我们经过一些企业的实践，总结了一些经验，归纳起来就是一句话，叫“名其道、辅以术”，刚柔并济推动360度反馈的落地。看下面这张图

从“道”的角度：我们要让参与者理解，360度反馈的目的是什么？为什么要客观打分？如何客观的接受他人的评价？如何客观的反思自己的行为？这个要通过宣讲进行“道”的澄清，通过企业文化的渗透等方式来进行“道”的宣传。应当注意的是，一是，最好能够“面对面”或者在线视频形式进行详细的问题澄清； 二是要争取高层管理的支持； 三是HR部门要注意测评设计的严谨性、推进的保密性虑。

从“术”的角度，360度测评的关键，是打分者能否非常客观进行评价。在技术上面可以从问卷设计、数据的有效性分析、辅助验证、偏差调整等四个方面进行规范。

第一，问卷设计上通常采用的方法

在问卷设计上面，可以采取重复性设问、题目顺序调整、引入计分方式、加入测谎题目等方法。

--重复性设问。重复性设问在问卷中经常遇到，也不难理解。就是说，在问卷中经常有同样的问题会在不同的位置，以不同的形式提出，让评分者作答，有的问题可能会出现两次、三次甚至四次，通过这种重复性的设问，我们可以统计出评分者对同一道问题的答案的差异系数，从而判断打分者数据有效性程度。

--题目的顺序。很多企业的问卷是从今年用到明年，再到下一年还是一成不变的，甚至连题目的顺序也一如既往。而这样就会使打分者在答题时形成一定的思维惯式。之后，即使公司在题干的表述上进行了优化，比如由定义式描述改成行为式描述，但打分者可能并没有注意，还是按照既往的答题经验进行评分，起不到引导打分者思考的目的，因此，我们可以在每次下发问卷前，对题目的顺序进行调整，一些比较先进的公司可以使用组卷策略，自动产生问卷。

-引入计分方式。我们可以通过正向计分和反向计分来实施，我们在引导语的时候向大家陈述，问卷里有正向计分有反向计分，请大家识别清楚，在读题的时候注意。

-加入测谎题目。经过研究和大量的数据积累，有一些国内外权威的机构编制了一些测谎题目，比如说拿出7道测谎题目满分是35分，如果达到了35分，越接近35分，表示这个被测人答题的不真实程度越高，对于不真实程度高的数据，我们可以进行一些回归处理。

第二，数据有效性分析的方法

“大数据”是近几年出现频度较高的热点词，也给测评数据的有效性鉴定提供了非常好的思路，比如说360度测评的时候，我们可以借助计算机系统精确的统计打分者的答题时间，打分的幅度和梯度，来判定打分者的数据是否有价值。

--答题时间。从答题时间来讲，我们可以根据一般情况下读题思考，填写答案所需要的时间进行预估，然后组织一些打分者类似的人群进行试测，形成一个答题的标准时间，然后把标准时间和答题时间进行对比，如果时间差超过一定范围，我们对问卷要限制提交的设置，比如说本来是100道题的问卷，如果他用几分钟答完的话，答题时间是有问题的。计算机系统比较好的话会进行提示“请认真答题，并且重新填写您的答案”。

--打分的幅度和梯度。所谓幅度就是打分者的最高分和最低分的范围，比如说我们可以计算出张三打分最高分是5分，最低分是2分，其中5分占80%，4分占10%，3分占9%，2分占1%。这个就是打分的幅度。所谓打分的梯度，我们可以看刚才的图，越接近直线，就表明被测者评价的一致性，也就是说张三给10个人打分，全是直线，表明张三对这,10个人的评价是一样的，事实上每个人的能力是有差异的，高度的一致性反而表明张三在评价他人的时候识人辨人的能力是比较弱的。我们在进行360度反馈的时候，很多的打分的人同时也是被测者，我们通过计算机的模糊的统计非常有保密性的统计，来计算出他所打分的维度，从而印证他察人辨认的能力是不是像他自评的那样好。

第三，辅助验证通常的方法

我们说辅助验证需要的时间成本比较大，主要用于关键的人才评价和培养。通过实践，比较好的辅助验证有几种

一是质询会，像有些管理风格比较强势的企业，会把大家集中在一起，召开人才盘点质询会，在会上会要求打分者对自己所答分的理由进行阐述，比如你给某某在什么维度上打了5分，那请陈述一下为什么要这么打？请举出至少三个实例来引领你的观点，如某年某月的某一天他是怎么做的，效果如何等等。

二是述能报告，这个方式的操作的便利性和大家的接受度来说是更加柔和的。他会设置一些引导语，这个由被测人填的，让大家对照题目的要求进行思考、回忆、选择，并且撰写自己的工作案例。对工作案例也是要求把它描述清楚如“请撰写一个或两个具体的工作案例，并且谈一谈在实际工作中如何开展工作的，如何树立目标并且完成目标的，或者如何将工作做的更好超越原来制定目标的”，同时，还要给出案例依据的来源，来源于别人的评价呢还是来源于KPI指标完成情况，还是我们完成重大任务和去年差异的对比等等。

三是关键事件。要求企业在平时注重追踪被测者关键事件并进行记录，在评价时，就可以将该被测人的关键事件调出来进行引证。

四是异常数据追责。这个方法虽然看上去不尽人情，但是实践下来，效果还是不错的。首先，应在制度层面对评价者的责任和责任追究进行规定，做到“有法可依”，换句话说，用中国的老话就是“将丑话说在前面”； 其次，在技术上，运用计算机统计技术，实现对异常数据的筛选和目标定向；第三，对异常数据的处理。可以采取限制提交的方式进行柔性警示，也可以采取二次答卷或对评分者某项素质分值进行减分或企业文化可接受的其它处理方式。

第四，偏差调整的方法。

大家都知道，在测评统计时，会出现一些无效的问卷，比如白卷、答题不全；还有有效性差的问卷，如答题时间、打分幅度或梯度的明显存在问题的。

第一种方式，是作废卷处理，不计入统计的范围。

第二种方式是限制提交或返回重答。

第三种方式是进行偏差调整。比如我们刚才说到的测谎题，当我们统计，所有自评者或者是他评者给的测谎题的结果的时候，我们可以求出群体的平均值和标准差。对于低于和等于测谎的平均值的个体，我们不纠正他的分数； 对于高于平均值的候选人我们要做出纠正处理，我们会列出一个规则，比如说高出平均值0.1个标准差，那么降低一个百分点以此类推。

我们已经介绍了360度测评的辅助工具和方法，是不是根据这些方法就能够真实的刻画一个人的测评的结果呢，不一定。一次成功的360度测评充其量对一个人有了一个速写，绝对达不到一个工笔画。当然，还有一些企业花费了大量的经历、时间、资金，建立了自己的测评中心，这在一定程度上提高了测评的信效度，但我们再思考一个问题：是不是测评技术日益发展完善了以后，测评的还原度或者说真实度就会越高，答案也是三个字——不一定。为什么？因为无论武器多少先进，最终还是靠人来完成。在我们对参与者的调研访谈中，无论是测评者还是评价者，亦或是实施者，他们对测评的支持程度首先会表现中态度上的差异，然后才是技术层面，也就是说热情的高低，也决定了测评的有效性，由此，我们不得不退回到原点来思考——这样的测评究竟是为了什么？

为了揭秘？把隔着肚皮的人心“可视化”？不是

为了考核？把人分出“三六九等”？也许你会说是，但“然后呢”？能推动绩效吗？居于九等的好像并不买账，而居于三六等也不会知耻而后勇，平衡打破了，对立却形成了，这似乎也有悖于以前的初衷。

因此，我们应当激发各类人员的参与感，才能把事情真正落地。换句话说，就是让大家想得通，才能做好配合和执行。而集中式反馈就考虑到以上因素。

杰克.霍吉在《习惯的力量》一书中曾经指出“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运”，而思想的转变是至关重要的。

20世纪90年代美国军方对目前所处的时代特点做了这样的总结，我们现在处一个“易变，不确定、复杂模糊的VUCA的时代”，在这个时代背景下社会格局在重塑，商业的环境在动荡，地球村慢慢形成，个人的潜能在释放出来，新的技术广泛的应用已经成为必然。因此作为管理者不仅仅要掌握大量的知识和技术，成为知识型的领导者，更要是我们要敢于挑战当前的心智模式，我们要成为智慧型和激励型的领导。换句话说我们领导者不仅要有智商更重要的要有情商，而情商的修炼就不能仅靠传统的学习方式，而是要提供一个安全的、支持性的环境，通过测评、挑战和支持三个因素（ACS），使管理者重新审视自己当前的状况和内心的信念，敢于并愿意“走出舒适区”，冒险去改变对自己无益的行为。那么，怎么做到这一点呢，我们就需要深入地了解一下“集中式反馈“概念和特点。

集中式反馈的定义——以多种的工具和视角对人的个性和领导者有效性进行综合的测评，并以多种方式为个人提供促进及个人的觉察和行为改变的信息。

集中式反馈有五个非常显著的特征。

第一是全面性。有多渠道和多个维度，多渠道就是上司、同级、直属下级，顾客，还有家人其他参与者引导师和教练的反馈； 多个维度来讲，不仅看到他的品质，个人偏好，个人业绩，管理方式和管理风格等等多个方面。

第二是挑战性。我们每个人都有舒适区，通过舒适区其实是非常痛苦的而且要我们自己有意愿走出舒适区，我们愿意用新的知识，不同的一个思考的视角，重新的面对复杂和混乱性的问题。挑战性从一个角度理解，就是时下比较热点的这个词——“创新”，我们看到，人民网对创新这个词做的统计，人民网今年汇总习主席在2015年全面深化改革的十个高频词中位居第三位的创新，由此可见，挑战性适应并会对中国未来几年发挥重大的影响。

第三是多样性。即多样的方法和多种形式。所谓多样的方法，有基于量表的测评方法，如个性测评、管理风格测评、360度反馈、自我测评；有基于情景的测评方法，如文件筐、无领导小组讨论、情景模拟、录像练习；有基于工作经历的教练、在线跟踪相结合的目标设定、高管访谈、工作日志等；还有其它方法，如自我小传、生物反馈技术等。所谓多种形式，有纸笔、室内/室外、讨论、对话、游戏、工具或仪器、互联网等方式。

第四是安全和支持性。要提供一个安全的知识性的学习环境，让大家感觉我愿意去做这样的一个学习。

第五是系统性，就是我们刚才所说ACS，我们要有测评有挑战有支持。这也是人才培养的驱动力。

从以上介绍，我们可以作一个有趣的比喻，集中式反馈，就像练剑法，既要有剑宗的套路，又有要气宗的法门，这样我们才能一击致胜。那么，下面我们简单介绍下操作的方法。

集中式反馈操作要点

集中式反馈的操作可分为三个阶段。

第一阶段是预备阶段。作为组织者要收集一下项目的资料，进行项目的设计，看一下我们当期大家的关注点在哪里，兴趣点在哪里，项目的设计怎么更加的融合大家的思维习惯和模式。作为参与者来说要参与各类的调研讨论，以及反思自己未来的发展目标。

第二阶段是集中阶段。就是面对面的集中阶段，这个时候大家要进行体验式练习，来验证他的测评信息，来制定未来的行动计划，这里面要求他不要受日常工作的干扰，比如说接听电话啊等等。这个集中阶段其实是一段充满活力，注重需求，丰富多彩的经历，能够促进学习的加速，提高大家的参与感，时间因企业的不同而不同，他可能3到5天，可能是一周根据企业的不同情况进行设计。

第三阶段是实施阶段。很多人认为我们集中阶段完成以后整个过程机会结束了，其实呢我们最重要的是实施阶段，因为实施阶段才能够落地，他是运用第二阶段所学和所建立的目标来努力的实现他，这是一个持续的过程，那么在实施的阶段呢我们可能会进行一个教练。

最后给大家放一个其他企业的集中式反馈案例的图。

这个案例我们把传统的集中培训和集中反馈统一在一起进行设计的，项目之初，我们在轻打扰式的调查，就是说不影响工作的背景下进行小型的问卷，去找到一些点，然后呢编制具有企业特色的文件筐，和无领导小组的测试题目，这样更加的符合他的实际。通俗的说这个过程就叫做找故事，讲故事，练故事。在测评完成以后，我们专家会对被测者进行一对一的反馈，然后我们编制了手册，由企业指定企业内部教练（通常是被测者的高一级领导）进行辅导，由领导力中心进行进程跟进。后期，我们还会通过领导力述职报告、绩效反馈报告、360度反馈等方式进行后测，由HR部门、外部专家进行双盲评价并针对每一位被测撰写测评报告和培养、使用建议，通过一段时间的实施，最终的效果还是非常不错的。

时间关系，我们没有时间在线交流了，欢迎大家可以加我的微信号， 进行后续交流。只要时间方便，我会即刻回复； 如果不能立即回复，也请您留言，我一有空闲就会给您回复。

再次谢谢大家，距2016年还有两天，在此，也预祝大家新年快乐、万事如意！也祝愿人本中国的平台会成为中国人力资源管理者的一座灯塔，引领中国HR工作者职业化成长！谢谢大家！