吉利控股集团旗下拥有三大汽车品牌，其中包括沃尔沃汽车与伦敦出租车，以及中国的民族品牌即吉利汽车。平时经常可以见到的六块腹肌的车标，就是吉利汽车集团的企业标识。伦敦出租车已经有近百年的历史，曾经是英国女王的御用座驾。2015年，吉利的李书福董事长前往英国出席活动的时候，也曾受到英国首相的接见。吉利在收购当时濒临破产的伦敦出租车以后，非但没有如他人所想一般把工厂解散、把生产转移到中国来，而是继续在伦敦当地投资建厂，并为其开发了全新的产品平台。同样隶属于控股集团旗下的沃尔沃汽车，总部位于瑞典，也是一家拥有悠久历史的瑞典豪华汽车品牌。

吉利控股集团收购沃尔沃之后，晋级为世界500强。从2012年至今，都保持着世界500强的地位，2016年也不会有意外。吉利收购沃尔沃这样一笔大型收购，被业界称之为“蛇吞象”的一个经典案例。然而在经典的背后，实际上蕴含着吉利从本土化走向全球化的艰难过程。艰难在哪里？其实就是管理。跨文化、全球化的管理，对自己大大的跨越式的要求，带来的组织和人之间的差异。

2020年，吉利汽车的目标是进入全球汽车品牌前十强，实现销量200万台。作为汽车行业世界名牌的一个门槛，200万台是一个入门级数量。这也是吉利希望能确保的一个目标。那么，怎么样来实现这个目标？从2010年至今，接近6年的时间里，低调地完成了许多变革，：许多新的工厂，投入了众多远超杭州湾---曾经代表着吉利最先进的生产基地---的先进设备，也开始生产焕然一新的吉利转型品牌产品。博越就是最好的例子，自发布以来受到的关注度极高，作为市场目前热销的自主品牌，发布仅三周就狂揽4万台的订单。吉利还将于2017年正式发布一个全新的品牌，它拥有一个全球化的跨国团队合作产生，研发位于瑞典哥德堡，2017年即将投产。

吉利集团现在拥有四大研发中心，分别位于杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂；哥德堡的研发中心拥有1700多名员工，其中三分之一的工程师来自沃尔沃，三分之一来自吉利汽车，还有三分之一来自全球招聘。杭州以及宁波杭州湾的研发中心，已完全可以承担给沃尔沃服务的水平。

吉利拥有四大造型中心，分别位于中国上海、西班牙巴塞罗那、瑞典哥德堡和美国洛杉矶。吉利在西班牙的造型团队已经成立十多年了，一直以来都拥有最超前的创意。吉利的造型团队在全球共拥有几百名员工，他们承担着带有吉利基因的造型设计工作，保证吉利的汽车既有中国的元素，又有国际元素，又足够时尚。

吉利制造使用的全是一流的设备，很多老牌的汽车公司也很少建新工厂，也很难拥有吉利汽车这样一流的配置水准。

就营销方式而言，吉利在国内拥有很多家4S店。而在被互联网浪潮席卷的业态形势下，吉利也在筹划创建一些新型的网络，比如将线上线下相结合的品牌线下店，抑或是让加盟店、创业创客店来加入吉利的营销模式。

吉利的营销也将拥有全球化的布局：我们正在瑞典哥德堡开发的产品，完全可以销售到西欧、北美等发达国家。为什么？因为产品本身不能够达到国际一流的水准，必定无法走出国门。为什么我们的部分国产品牌走不出去？因为你的知识产权没有得到保护，出去以后可能面临很麻烦的事情。只有原创，只有拥有足够的企业实力，用最真实的实力说话，才有能力走向全球。

吉利的全球化才刚刚开始，吉利即将发布的全新品牌，也要到2017年才会在中国上市，所以说吉利真正的爆发式增长，也是在未来的3到5年。

吉利的企业战略如何转型？就是要在欧洲这个最贵的地方，用最贵的人，去开发最有竞争力的产品，用全球最有创意的人来设计造型，之后在制造业最发达的地方——中国进行制造，进行全球化的营销。在这样的转型下，给管理带来的第一个难题就是全球化。

既然是全球研发、全球销售，是不是已经准备好了运营一个全球组织？如何在越来越庞大的组织框架下，让每个人都能快乐地工作，都能实现自我的价值，都能真正的达到自由的、充分的、发展的这种快乐？由此，吉利需要重新审视HR的管理模式、人才培养模式以及文化，并不断的去提升。

在全球化背景下，并没有学校来培训如何去面对，所有的解决方案都是在不断地摸索与实践中产生的。彭剑锋老师讲过“管理就是一种实践，去做就行了，先不要去想理论，再去行动，一定是去做了，最后去总结，原来是这样的逻辑，或者这样一个理论。”吉利也是这样做的。

吉利的做法是：让两个团队在一起进行激烈的碰撞，产生极大的文化冲突，或是工作冲突，或是理念冲突，或是流程冲突，然后让彼此在激烈的冲突中互相征服对方。靠什么征服？瑞典的团队靠着对研发的执着，对流程的熟悉，做职业人的诚信，完全征服了中国的团队。同时，中国团队对效率的追求，对成本的追求，对全球化的激情，这种斗志、目标与决心也完全感染了瑞典的团队。先把两个团队放在一起去工作，然后在工作中互相学习，才是正确的方法。

现如今，瑞典的团队跟中国采购的团队学到了很多东西，受益良多。比如吉利去年去采购某个零部件系统，两家企业加起来有100万台的需求，在100万台的量级上做采购和分别50万台做采购，状况是完全不一样的。总之，在中国采购的成本确实要低很多，但是产品拥有者甚至因为量大还可以要求更高的品质。

要寻求一种创新的管理模式，把组织和人进行变革，就是吉利的快乐经营体。吉利在2014年已经开始推，也是基于一种极其透明的信息化手段，才能推得起来。集团上下具有统一的意见，那就是90%的质量取决于研发的质量。所以从研发团队开始，对研发工程师采取了对赌的方式，就是拿出员工个人工资的一部分来赌项目，可以多、也可以少，取决于自己的自信。这个项目可能需要三年时间，如果前两年的时间，就保证每一个节点保质保量完成，那么这一部分工资将会翻倍的返还给员工个人。还有一部分，押到产品上市一年后，如果取得成功，就可以得到更多回报，就像众筹一样。这对每一个研发工程师来说，是一件非常激动人心的事情。有这样的机制和精神在，吉利的产品一定会赢得市场，因为每个工程师都参与了众筹，每个工程师都一个创始人。

1. 北仑喷涂经营体案例

这是一个喷涂经营体案例。在制造工厂，可能需要几十个、上百个班组辛勤的工作，这些蓝领员工是很辛苦的，每天干着重复的工作，但是不知道自己

今天为整个运营做了什么，赚了钱还是没赚钱。自从经营体划分之后，每个人的责权就非常清楚。某个喷涂经营体算下来会亏损，亏损的代价是什么？别人有福利，他们没有，而是赔了福利费。这个小组内心是极其崩溃的，怎么会是亏的？于是小班长就带领这个班组，发誓一定要赶上去。一开始，是6万8，后来经过精细化的研究、经营，内部又进行竞争，上下工序一起合作，提升水平。第2到4季度，这个小组一跃而上，成了第一名。后来这位小班长，在吉利的公司年度大会上做了分享，他做到了节约145.9万。就是凭借这样一种机制，没有投入一分钱，激发了团队极大的积极性。后来他们赚了钱，用蝴蝶和花把自己的班组打扮得像花园一样，精神面貌完全不一样。

2. 快乐经营体案例

其实管理有时候就像是一种游戏，公司是一个游戏平台，怎么样设计这些剧本，让员工去做演员，在这个剧本当中去实现自我的价值，去实现自己的追求。也就是快乐工作、快乐经营家文化。

3. HR经营体案例

在人力资源部，也是在做经营体。

其一是招聘经营体。

管招聘的员工有七八十人，散落在各个业务线上。后来人力资源部把所有这些人整合起来，共享资源，联合招聘，每个人都有指标和按人头的经营体奖金，并且对招聘来的人才，招聘同事会押一笔钱，赌这个人试用期内顺利通过。经过了一段时间的运转，招聘组半年就完成了几乎全年的招聘任务，而且团队从原来的80人减到看40多人，实现了团队的精简。虽然经常加班，但是他们确实取得了令人难以置信的成效，用干劲把一年的事半年就做完了。

其二是共享服务经营体案例。

每个企业的团队都是在提供各种服务，而每项服务都可以被量化。只要是量化可分解，那么通过成本分摊，就能发现这个团队到底赚不赚钱。共享服务中心经营体按照市场监管与调节机制，实现从公司集中管控到独立核算、自主经营、自负盈亏的方式转变。通过经营体“五到位”的实施策略逐步推行。

吉利的人力资源理念是尊重人、成就人、幸福人，首先每个人要得到尊重，无论什么游戏，员工都是参与者，而不是被参与者，一定要开发出每个人的主观能动性，变得有想法、有干劲。

从国际化到跨国化到，从跨国化到全球化，吉利是不断在经历着转型。BP活跃在业务线上，像小鸭子一样最早知道春江水暖，并通知其他团队。总部是需要这样一个“温度计”来方便管理的。不管将来人力资源部叫什么名字，但人力资源的职能都还是存在的。

未来COE这部分人，都会成为企业董事会的成员，因为他洞悉企业经营的真理，知道怎么样用人、发展人，怎么样赢得企业的发展、组织和人的发展。这些人将来就是大数据下的IT服务人员。BP就是这一业务的尖子，因为他比业务懂人，比人懂业务。人力资源的从业人员，需要坚信，无论将来这个组织如何变化，只要努力，就都会成功。只要能够帮助客户实现价值，就下不了岗。如果这个岗位是多余的，是负价值、零效率的，无论这个组织再怎么发展、扩张，也会裁掉这个无效的员工。所以在互联网的交互下，吉利都利用信息化的手段与工具，充分消化碎片化的时间来学习、工作。

在互联网的交互下，吉利都利用信息化的手段与工具，充分消化碎片化的时间来学习、工作。吉利人力资源部门的IT也就是两三个人，但他们天天在研究信息化如何为人力资源服务。在这一大的背景前提下，例如入职等事项，将不需要跑到人力资源部来，就可以把各种证明、落户七七八八的事都做了。吉时语是公司的一个语音系统，员工可以通过打电话咨询，外籍员工也可享受英语的吉时语服务。同时，吉利的福利体系也根据公司的形势与需求，提供给员工各项个性化的弹性福利，例如满薪产品、远服产品等。

将来，吉利希望开发一个入职产品，使得一名员工从拿到公司OFFER起，就会收到一封信，帮助了解吉利和未来的工作生活圈。如果能做得更完善一些，甚至可以将入职培训也在这个产品中囊括进去，通过企业微信号、自助服务等平台，缩短新员工入职的磨合期。

作为移动学习平台，吉课平台拥有许多3、5分钟的微课程，员工随时可以下载、随时学习。E-learning，也是网络学习，为什么越来越没有人看？因为一节课动辄两个半小时，大家实在没有时间守在电脑这么久。现在通过微课程，5分钟解决问题。由此可见，培训是可以完全融合在业务工作中的，完全不应该全是人力资源的人在做，也可以不由人力资源发起，其实它很像是业务自己做的事情，当然吉利目前仍是由人力资源团队来推动的。

吉利的人才培养更多的还有各层干部的管理体系，全球的研发技术人才，海外的营销管理项目、质量管理人才的全球培养项目，GM1000研究生人才等。大雁就是吉利对校招学生的培养计划，通常都是跟踪三年。同时，对于一线高技能人才、专业技术人才、高端管理人才，都会进行针对性的培训。其实就是开一个班，班级里的成员来自不同的业务团队，职位差不多，在一起解决问题的过程中学习技能、学习跨文化，取得了非常好的效果。这一模式，吉利运行了很多年。每个班结业的时候，许多成员都会彻夜的排演自己的节目，甚至还会感动到落泪。他们有些是高层的管理人员，所以还是很感人的。总的来说，就是建立这样一个平台，把一些有热情的人聚集在一起，让他们自发地去学习。

GM1000就跟各个大学的研究生课程一样，员工在本科毕业以后通过面试、笔试、录用，经过吉利自有的研究生培训课程，最终成为吉利的一员，当然也可以在毕业后选择去其他公司工作。就像一个营销生，吉利也是用差不多两年的时间，通过集训，培养他对生产的认识，或是到经销商那儿去站一天柜台，做一天店长，产生各种情景的模拟。这就是吉利的吉课品牌，很多上台讲课的老师，其实不是老师，他只是这项工作的主管。他上去讲，大家都知道他想讲的是什么，他想推的流程是什么，他想宣扬的理念是什么。有些人甚至会上台去晒一晒菜谱，也是很受欢迎的。

吉利在汽车产业奋斗的同时，也建立了一个教育集团，旗下拥有四所大学和职业技术学院。其中有以工科为主的吉利学院，以商科为主的三亚学院，还有以培养技师为主的湖南吉利汽车职业技术学校。吉利把对雇员的素质模型，在这些学院招生的时候就输入进去。因此学生在参加面试的时候，都会依据公司的要求与标准来判断，甚至很多任职资格的要求都会输入到他们的课程当中。吉利把这种模式也散播到国外，比如与哥德堡大学也有类似的合作。学生走入校园，是为了更好地走向社会，所以更早地将社会的要求输出给他们，他们未来就能成为更适合社会的人。

一个全球化的公司还是挺难做的，总是希望别人更理解中国，可是当需要学习别人的文化的时候，也蛮痛苦的。比如让吉利全员学瑞典语，要学会用瑞典语跟瑞典人打招呼，虽然是一件很小的事情，也是让员工感受到了理解的困难。

其实所有的创新都基于文化，文化是创新最大的基石。就像张瑞敏先生在推各种组织创新，在别的地方很难推得动，在海尔就可以，因为海尔有这么多年的文化积累。吉利汽车现在也是在创造一种文化，就是奋斗型的文化。不分国界，通过自己勤奋的劳动去回报用户，对客户好一点。造每个人的精品车，是吉利转型之后的一个价值观或者一种使命。精品车的要求是精致、动感、有品位，这是适合每一个人的，而不是批量化大生产。人力资源像水一样，是看不见的。它可以不叫人力资源，90年代以前也没有人力资源部这件事，但是吉利很多同事在做人的思想工作。在未来，很可能也不会再有人力资源部，但是培养人、发展人，给人提供有价值的培训资源，帮助所有的人成长，实现理想和自由，一定是有一批有理想、有梦想的人去做的，这些人肯定还是现在被称作人力资源的人。